D1六标准差概论

D1-六標準差概論(SixSigmaOverview)6Sigma•證明六標準差是需要的•了解六標準差的歷史及發展•定義六標準差的意義•列出一些六標準差的利益和目標•了解六標準差與其他方式有多不同•定義一些重要觀念：–顧客至上–缺失與不良品–Y=f(X)–了解六標準差文化章節目的與用途品質運動的簡史工匠時代-19世紀早期o師傅為學徒的工作做把關o需與客戶面對面接觸以保證品質泰勒科學管理體系-19世紀末期o計劃也執行功能分離-專業化o品質由“檢查長”和他的小組把關日本品質革命時代-第二次世界大戰以後o高階層帶動品質活動o全體員工都要參與品質訓練與管理o持續改善品質CostofPoorQuality“冰山”傳統品質成本–銷售的4-10%有形的--衡量•檢查•保証•廢棄•重工•檢查不合格額外CostsofPoorQuality—銷售的20-35%無形的–難以衡量•提高設定成本增加•時間是金錢•營業額喪失•發貨延誤•失去顧客忠誠•週期時間增加•惡劣品質招致的成本•設計變更指示隱形工廠低劣品質對社會帶來的損失根據Juran的意見“有關評估表明(低劣品質)的成本消耗了企業20%~40%的工作量”公司在不良品質方面的浪費有多少?(inbillionsof$)199719981999(est)GrossDomesticProduct8,165.18,516.38,882.6PersonalConsumption5,433.75,698.66,025.1DurableGoods657.4731.5819.9Nondurablegoods1,619.91,685.31,779.3Services3,156.73,284.53,433.7EquipmentandSoftwareInvestment751.9870.61,009.2Computers&Peripherals99.0154.2245.8Software109.4129.2154.5Other132.7147.1175.4IndustrialEquipment141.3148.1150.1TransportationEquipment149.6175.3207.1Other122.2132.3130.0COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部份的公司，品質不良成本大約佔銷售額的25％大部份每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率(profitmargin)ManufacturingIndustryMedianProfitsasPercentofSalesLowHighAluminumDieCastings4.37.12.3AluminumExtrudedProducts4.471.2Bolts,Nuts,Rivets&Washers5.27.12.2Foundries:Aluminum5.27.32.9Forgings-Nonferous5.96.91.6MetalStampings5.97.23SteelWire&RelatedProducts5.97.22.9AutomotiveStampings4.372.1ElectronicComponents6.38.24.1IndustrialMachinery78.23.6Metal-CuttingMachineTools6.17.23.3MotorVehicles,Parts6.18.12.7PlasticsProducts6.97.81.5ScrewMachineProducts5.372.2PoorQualityCostasPercentofsalesCOPQProfitTotalCosttoManufactureandDeliverProductsProfitTheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQ價格侵蝕TheoreticalCostsCostofPoorQualityCOPQProfitTheoreticalCostsCOPQ品質觀念的改變凡超出標準的部分即表示品質損失凡因偏離目標而對社會造成的損失即表示品質損失球門柱心態變異有害無益LSLUSLLSLUSL傳統觀念Taguchi觀念6Sigma的發展史Motorola在80年代後期喊出口號而在90年代發展成一種品質ProgramGE改變MotorolaSixSigmaModel成為以專案為基礎的管理方式而發揚光大,並穫得可觀的利益增加了一些統計工具到專案管理使投資報酬率大大提昇黑帶人員為主要專案導入者以美國企業為例,有導入6SIGMA者,一年之內完成2-3個專案可為公司創造平均$500,000至$1500,000之利潤DefineMeasureImproveAnalyzeControlSixSigma威力1.GE投資6億賺25億美金2.AlliedSignal賺2.2billion3.台灣福特共培養了36BB,250GB,投資300萬美金,回收1500萬美金以上4.英業達於2001初投資4000萬新台幣,為第一家正式導入6σ的台資企業.5.花旗銀行,美國運通銀行目前正在推6σ.6.日本Toshiba,Sony也開始導入6σ.6Sigma的成功故事-GE“在1994年…當我們說我們有‘無限能力改進任何事情’的時候，我們只是感性地相信這點--但是沒有具體方法或知識來支撐這個信念…現下我們有了，這就是6sigma－一種促進學習、參與的文化。”--JackWelch,19976Sigma的成功故事-杜邦1998年成功試行后，1999年在所有業務部門都部署黑帶人員。培養訓練了超過800名黑帶及黑帶大師，其中每人每年都執導4-6專案目標o在未來5年內要減少超過10億美元的資金需求o獲得14%的淨資產回報“我們的目標：透過調整業務組合、採納新的業務模式及使用6Sigma技術改善產能，以加速杜邦的轉型。--CharlesHoliday,董事長&首席執行官Story幾年前，福特公司發現其自動變速裝置存在嚴重問題，噪音大、自動變速裝置換擋性能差，客戶怨聲載道，公司為此花費了巨額保修成本。福特決定將其自動變速裝置與馬自達的進行比較。因為馬自達公司的該裝置有著完全相反的效果---噪音低、換擋平順、客戶滿意而且保修成本非常低。福特決定把這兩家的變速裝置拆卸下來進行比較。它們有相同的設計和規格，而且，福特發現，其零部件的每一個部件都滿足規格，那問題出在何處呢？福特發現，其零部件的尺寸分佈遍及各處，有些在規格的這一端，有些在另一端，還有一些在中間。與之相反，馬自達公司的零部件規格則緊緊圍繞著一個目標值、一個設計中心值。結果，DonaldPeterson先生，也就是後來的福特公司董事長，向福特公司的工程師發布了一道命令，讓他們按照目標值進行設計，而不是讓尺寸在寬泛的規格界限周遭左右偏離。JackWelch說：「這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是GE獨特的企業文化。」----“BuildyourownSixSigma”何謂六標準差？Sigma(σ)是：o希臘字母表的第18個字母oSigma是統計學上標準差的符號o對變異程度的測量指標6Sigma有一定歷史,包括：o願景o哲學o管理系統o積極的目標o工具箱o吸引顧客焦點的工具6Sigma是一個博大精深的系統6Sigma是一個變異程度的量測指標平均數(μ)到(二階導數)的符號轉折點的距離為標準差(σ)μ測量特徵性能6Sigma是一個變異程度及品質的測量指標一個3Sigma(3σ)流程標準差(σ)是距離平均數(μ)偏移度的一個測量指標μTσσσUSLLSL平均數(μ)標準差(σ)規格下限(LSL)規格上限(USL)流程目標值(Target)這是一個“6Sigma”流程嗎？一個6Sigma流程更少失敗的機會1sμUSLLSLσσσσσσ一個6Sigma(6σ)流程SixSigmaMetrics(量化指標)SummarizingData■Meandescribesthecentraltendencyofadataset■StandardDeviationdescribesthespreadofadatasetExample■Theweights,inlbs.,ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom:■Supplier1:3.45,4.30,3.55,3.96,3.58■Supplier2:3.74,3.73,3.78,3.69,3.92您會選擇那一家供應商？X==3.77X==3.77supplier1supplier23.45+1.30+3.55+3.96+3.5853.74+3.73+3.78+3.69+3.925SixSigmaMetrics客戶要求■Target:4.00■Tolerance：±1.0你要選擇哪個供應商?3.04.05.03.04.05.0Supplier1：$1.00/partSupplier2：$1.25/part六標準差–管理體系從救火英雄到運籌帷握的諸葛亮如果這些行動那麼有意義，為什麼不“現在就做”呢？六標準差–管理體系所以，為什麼這麼難做到?•不被干擾的時間及全力投注–為什麼這不會發生?•救火心態•人性-先完成輕鬆又容易達成的工作•成功必需完全投入•需要的工具及資源–黑帶需要完整的工具-這不是只要好的管理嗎?•最好的人才–傳遞強力訊息給公司–主管不願意放走最好的人•主管的目標與六標準差相符?–黑帶開始一個新事業•有什麼升遷在等黑帶?!?•最大的問題–你如何知道你最大的問題是什麼?•你確定嗎?所以，為什麼這麼難做到?辦公室的某一天FirefightingMode六標準差不是別的…就是你做的事.為什麼要改變?•你們公司期望推行六標準差來達成什麼?…………………?…………………?…………………?…………………?…………………?你的強力需求是什麼?!?6Sigma-做得更好,更快持續改善=求生存ο持續改善是保持競爭力最好的武器突破ο關鍵是要做得更好、更快GapGap優勢做得更好,更快流程突破6Sigma—達到顧客滿意的要求顧客滿意交期周期時間品質缺陷價格/價值成本組織目標產品CTQ-關鍵產品指標CTD-關鍵交期指標CTP-關鍵價格指標流程CTP1-關鍵流程指標1CTP2-關鍵交期指標2CTP3-關鍵價格指標3找出影響客戶滿意度的關鍵因素六標準差以顧客需求開始，並展開成我們可以控制的X’sCTX=“CriticaltoQuality,Price,Delivery”關鍵衡量特性其績效標準必須是為了滿足顧客流程產出與CTQ直接相關。產出的規格決定出“不良”。流程的輸入、控制及因素潛在衝擊專案Y。這些X’s可以被使用來達到六標準差的績效CTX顧客需求專案Y’s候選X’s“關鍵少數”X’sVOC=“VoiceofCustomer”顧客心聲以VOC開始練習你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理。你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到？練習你和一些朋友要去電影院…..你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估標準？誰滿意的關鍵？供應商觀點（電影院）顧客觀點（看電影的人）票房收入特許銷售人力成本利潤報告安全－財產其他好吃的爆米花、零食乾淨的地板、洗手間排隊人少、預約訂票好的、有趣、好笑的電影安全－人身交通、停車場為什麼有如此不同的兩個觀點存在？這對六標準差的專案意味著什麼？6Sigma是一個雄心勃勃的目標如果流程沒有偏移，長期而言，6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率(DefectPerBillionOpportunities-每十億個機會的缺陷數)當前各行業的標準是~3.5Sigma.Sigma標準DPMO2308,537366,80746,210523363.4製程能力(偏移1.5σ)99%足夠好嗎?9