全面品质管理-专注于六标准差(ppt 53页)

来自第七章：全面品質管理-專注於六標準差指導教授：盧淵源中山企管碩一乙M964012001黃啟洲、M964012020林怡芳M964012026郭豐吉、M964012028柯佩君M964012031謝國勝、M964012032黃剛德M964012033陳麗貞2007/10/25来自大綱7-1全面品質管理7-2品質規格與品質成本7-3六標準差品質7-4Shingo系統：設計防呆裝置7-5ISO90007-6品質改善的外部標竿7-7服務品質衡量7-8結論来自全面品質管理定義：透過管理整個組織，使顧客所重視的產品或服務性，皆可以達到卓越的表現。基本作業目標：1.謹慎地設計產品與服務2.確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。※唯有組織全體ㄧ同朝向此二目標努力，才有達成上述目標之可能。来自品質運動的哲學領導者：Crosby、戴明及朱蘭卓越的品質必須具備的條件：高階管理的領導顧客導向的觀點員工全面參與嚴謹的流程分析持續改善全面品質管理(續)来自品質規格與品質成本任何品質計畫的根本在於決定品質的規格達此規格的成本来自品質規格品質設計（Designquality）指的是產品在市場中的價值，因此屬於企業的策略性決策構面一致性品質:係指產品或服務符合設計規格的程度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級来自品質設計構面構面定義產品範例:擴大機服務範例:銀行支票帳戶績效特色可靠度耐用性易服務性回應外觀聲譽產品或服務基本功能特性增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性隨著時間，績效可維持一定的水準；失敗率可用期間容易維修人際接觸的特性(時間、禮貌、專業等)感覺屬性(聲音、感覺、外觀等)過去績效及其他無形資產(認知品質)訊噪比、功率遙控平均失敗期間可使用的壽命(含修理)模組化設計經銷商的態度橡木外殼領導市場二十年處理一個顧客要求所需的時間自動付款設備處理交易時間變異性與產業趨勢同步線上報表出納員的態度銀行大廳的外觀同業領導者的背書来自品質成本定義嚴謹面觀之，品質成本係指產品無法達到100%完美時產生的所有成本簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距合理範圍企業營業額15%~20%PhilipCrosby:企業營業額2.5%以下用於品質成本分析時的三個基本假設失敗是有原因的事前預防的成本總是較低的品質績效是可以衡量的来自品質成本預防成本品質訓練可靠度顧問試產系統開發每月成本百分比%2,0001.210,0006.55,0003.3…..……..……..……..……..……..…檢驗成本物料檢測供應商檢測可靠度檢測實驗室測試內部失敗成本廢棄修理重製停工外部失敗成本保固成本保固期外修理與替換成本顧客抱怨產品責任運輸損失来自在1980年代，Motorola公司電子產品之缺點數是日本之20倍，美國每100部汽車之缺點數是61，而日本Toyota車每100部只有30個缺點。當時MotorolaCEOBobGalvin深刻體驗到必須改變作業流程提昇品質之重要，請MikeHenry等人設計出6-Sigma之一系列之精進做法，全面推動，成效卓著達到原訂6-σ之目標。Allied-SignalCEOLarryBossidy向Motorola取經，在Allied-Signal公司全面推動6sigma訓練，維持在美國前50大企業之優勢。推行六標準差之歷史沿革来自LarryBossidy過去曾任職GE公司之副總，被AlliedSignal禮聘擔任CEO，LarryBossidy向JackWelch建議GE積極推動6Sigma，所以GE從1990年起全力推動6Sigma，於1996年GE宣佈節省經費效益達10億美金。由於上述三家公司推行6Sigma之成功，在全球造成相當大的影響，各企業紛紛展開推動6Sigma之活動。推行六標準差之歷史沿革(續)来自六標準差理論六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。SigmaPercent(%)PossibleDefectivePPM+/-1σ68.27317,300+/-2σ95.454,500+/-3σ99.732,700+/-4σ99.997383+/-5σ99.999943.57+/-6σ99.99999978.002来自量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達到99.99966%六標準差理論(續)SigmaPercent(%)PossibleDefectivePPM+/-1σ30.23697,700+/-2σ69.13308,700+/-3σ93.3266,810+/-4σ99.37906,210+/-5σ99.97670233+/-6σ99.9996603.4来自良品率達99.99966%什麼是六標準差？一個思考模式「標準差」乃是衡量工作過程與結果的品質水準。一種量測方法可成為企業的智慧資本設計規格寬度6σ3.4PPM品質保證。製程能力Cp2綜合製程能力Cpk1.5Y=F(X)如果(X)都控制好，何必去管“Y”呢?来自六標準差系統的特色以顧客為尊有嚴謹的培訓和認證制度嚴謹的工具運用著重在企業文化的塑造與變革執行的目標層次(企業目標、流程目標、財務目標等)具體可量化来自六標準差手法利用8-BLOCK完成專題描述。專案議題的產生：外部來源：VOC(VoiceofCustomer，客戶期望與需求)、VOM(VoiceofMarket，市場現狀與趨勢)，內部來源：VOP(VoiceofProcess，內部流程的檢討)VOE(VoiceofEmployees，員工的聲音、意見)来自六標準差手法(續)ProjectTitle:(專案名稱)ProblemStatement(問題陳述):具體說明(數據或%)現況及問題所在.MissionStatement(任務說明):定義各階層工作任務及期望可提供之協助,需對照到Team欄位.Dashboardand/orBusinessYsAffected[dashboards,businessYs,qualityplan]:XX年公司營運政策及目標.1.交貨率達成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%4.製造費降低XX%5.實質用人費降低XX%ApplicableLeadershipMetric(s)(現有評估狀況)描述:現在己例入公司制度化及固定報表譬如有那一種報表可以用來反映此專題改善的指標,如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員)例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導群)MBBMentor(指導者‘黑帶’)Sponsor(s)(此專案相關部門的主管)Goal/Objective(目標)請以量化數據表達欲到達的目標水準.*目標設定原則,依現況目標而定:Z3,目標設定應提高90%,Z3目標設定應提高50%Constraints(限制、障礙):請簡述執行此任務中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的問題.ProblemStatement(問題陳述):具體說明(數據或%)現況及問題所在.MissionStatement(任務說明):定義各階層工作任務及期望可提供之協助,需對照到Team欄位.Dashboardand/orBusinessYsAffected[dashboards,businessYs,qualityplan]:XX年公司營運政策及目標.1.交貨率達成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%4.製造費降低XX%5.實質用人費降低XX%ApplicableLeadershipMetric(s)(現有評估狀況)描述:現在己例入公司制度化及固定報表譬如有那一種報表可以用來反映此專題改善的指標,如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員)例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導群)MBBMentor(指導者‘黑帶’)Sponsor(s)(此專案相關部門的主管)Goal/Objective(目標)請以量化數據表達欲到達的目標水準.*目標設定原則,依現況目標而定:Z3,目標設定應提高90%,Z3目標設定應提高50%Constraints(限制、障礙):請簡述執行此任務中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的問題.来自六標準差手法(續)Risks&Abatements(風險評估):流程中之風險.(假設此專案無法達成,將會造成的損失的風險ProjectHighLevelProgramPlan(專案時間表):各階段的執行重點及達成日期.FundingSource(資金來源):需用到經費的項目(例如要求新增設備,工具,人力)如僅為工時的投入免敘述.EstimatedFinancialSavings(節省金額評估)作本案可降低或獲利多寡.Unit:如何計算此roject的量測範圍Defect(s)(缺點)此一範圍內所產生不可接受的即為一個缺點.DataSources(資料來源)Y&X的收集分析的資料從何處提供.*BB要協助審查所收集的資料是否可達成此ROJECT的任務D:由客戶需求來訂定我們的PROJECT題目,畫出現況流程圖.M:Y=f(x)訂定題目與因子的關係.評估現況缺點.A:利用統計工具鑑定目標的改變及影響的因子狀況,鑑定根本原因.I:利用實驗計畫找出影響目標之最佳因子或重新設計流程.改正行動開始.C:利用FMEA找出風險的優先順序及流程管制、抽樣計畫、風險評估、管制圖執行日期MM/DD/YYMM/DD/YYMM/DD/YYMM/DD/YYMM/DD/YY来自六標準差手法(續)依循D-M-A-I-C五個階段來執行專案以AEFSIXSIGMATRAININGFLOWCHART為例完成報名者*BB協助完成1.主題選定2.8-Block3.Saving估算4.datacollectionform5.主管簽核6.會計副署7.Project登錄15dayFinalReport&certificate4M2day訓練期4個月，集合上課10天、學員報告3次DefineMeasure3day1M1dayProjectReport3dayAnalyze4day2M1dayProjectReport4dayImproveControl5day3MTrainingscheduleoffollowingafour-monthtrainingandapplicationprogramandsuccessfulcompletiononSixSigmaprojects.来自中