六西格玛(讲义一)

培训内容6Sigma质量与管理的意义6Sigma管理与企业文化的构造6Sigma对企业竞争力的影响实现6Sigma的步骤6Sigma质量对顾客意味着什么识别常见的推动力及阻力麦肯锡的调查结果实现6Sigma的支持技术不可忽视的“软工具”6Sigma管理的成功案例6Sigma”大黑带”(MBB)计划1一、6Sigma质量与管理的意义---（1）6Sigma于质量的意义之(一)对计量值质量特性来说，6σ质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格限的1/2下规格限上规格限目标值6σ3σ正态分布2一、6Sigma质量与管理的意义---（1）6Sigma于质量的意义之(二)对计数值质量特性来说，6σ质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用百万分之一ppm为计量单位，通常其缺陷率为3.4ppm66,810ppm6,210ppm233ppm3.4ppm~0ppm3σ4σ5σ6σ7σ3一、6Sigma质量与管理的意义---（1）6Sigma于质量的意义之(三)让我们考虑以下事实：•假设一件由100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。•在这种情况下，6σ是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。4一、6Sigma质量与管理的意义---（1）6Sigma于质量的意义之(总结)减少生产或经营过程的波动降低失误率缩短周期减少返工维修等低质量费用降低总质量成本建立优质企业的质量声誉5一、6Sigma质量与管理的意义---（2）6Sigma于管理的意义6Sigma迫使公司树立可量化的目标,用来客观地测评工作表现;在推行6Sigma中,可为企业培养一大批通晓管理和改进创新的骨干人才;增强企业员工的进取心、自信心和归属感;建立优秀的企业文化;为公司迈向世界极优质企业提供最佳机会。6二、6Sigma管理与企业文化的构造--（1）何谓企业文化定义：企业文化的一个组织中人们所共有的观念、价值取向、和行为准则。•简单地说,企业文化就是“我们这儿做事的方式”当你试图去改进质量时,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。7二、6Sigma管理与企业文化的构造--（2）文化阻力可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘文化阻力的存在。明显的方面机构各级部门财政资源机构的目标工作人员的技术和能力工艺水平状况高效测定手段隐蔽的方面态度情感（恐惧、愤怒等）价值观各种老规矩互动影响支持程度满意状况机构的这些方面是一看便能知道的，是属于结构方面的思考机构的这些方面是不容易观察得到的,与行为方面的思考有关机构冰山8二、6Sigma管理与企业文化的构造--（3）为什么要改造企业文化战略常常是改造文化的原始驱动力。然而，假如文化未能适应所需的改造时，战略就不可能取得成功。摩托罗拉公司在其质量通报研讨班上是这样把这一思想向其全体人员传达：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。9之一:质量是每一个人的事之二:培训并不增加成本,而是节约成本之三:最佳质量计划应是没有先期成本之四:随着质量的提高,成本会下降之五:一个机构手头掌握的资料数据越多越好之一:质量是质量控制部门的人负责的之二:培训代价昂贵之三:新质量计划启动费用高之四:要提高质量,公司就得花费巨资之五:资料数据的测评应保持最小量二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（一）旧的观念新的观念摩托罗拉公司为其从生产车间到总经理办公室的各级员工开设了数百个培训课程10二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（二）之六:错误总是难免的之七:一些主要的缺陷应予以解决,但许多次要的缺陷可以不顾之八:改进质量就是不断地小修小补之九:改进质量太费时间之六:完美无缺----顾客完全满意----应是全力追求的标准之七:任何缺陷都是不能接受的,不管是主要的还是次要的之八:改进质量既要小修小补又要大刀阔斧之九:改进质量不是浪费时间而是节约时间旧的观念新的观念11二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（三）之十:欲速则不达之十一:质量计划主要是针对诸如产品和制造部门的培训代价昂贵之十二:公司在进行了许多质量改进以后,顾客对以后的改进就会熟视无睹之十:深思熟虑的加快速度能改进质量之十一:质量问题应引起一切部门的重视,包括行政部门和服务部门之十二:顾客会看到一切改进,包括在价格、送货及性能方面的改进旧的观念新的观念12二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（四）之十三:好点子只能在公司里找到之十四:供应商需在价格上有竞争力之十三:好点子到处都能找到，从竞争对手的经营之道里都能找到，从提供相似产品或服务的公司那儿也能找到之十四:供应商需在质量上有竞争力,成本旧的观念新的观念13二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（五）剖析:旧的信念旧的观念----关于成本与质量关系的假设故障成本故障成本∞0∞014质量水平每百万差错数3σ66,810个4σ6,210个5σ233个6σ3.4个二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（六）剖析:新的信念新的观念----关于成本与质量关系的假设故障成本故障成本∞0∞06σ4σ5σ3σ15二、6Sigma管理与企业文化的构造--（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（七）随着质量的提高,成本会下降,原因:与纠正差错相关的成本费用消除了。公司开始建立起作为高度可靠的供应商或制造商的声望,于是吸引更多的生意。这进而又帮助公司将其固定成本分摊到了更多的买主身上,于是成本得到进一步降低。16二、6Sigma管理与企业文化的构造--（5）构造文化的重要方式---培训(一)培训是突破范式的手段80年代90年代水准基点确定财政衡量规范总周期时间摩托罗拉管理学院可制造性设计摩托罗拉管理学院把焦点对准供应商和顾客组装性设计应用顾问组统计过程控制不断改进管理短周期制造用六步法达到六西格玛供应商培训高层经理培训计划：学会行动顾客完全满意1软件工程和技术学院理解六西格玛质量体制检查培训顾客完全满意2产品开发研究所设计质量软件六西格玛研究所上表为摩托罗拉公司的质量培训计划和开发工作:20世纪80年代与20世纪90年代的比较17二、6Sigma管理与企业文化的构造--（5）构造文化的重要方式---培训(二)美国劳工部研究报告指出:企业在员工培训方面投入一美元,可以产生四美元的收益著名教授彼得•圣吉在《第五项修炼-----学习型组织的艺术与实务》中曾预言：“未来企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”国内外最成功的企业都是舍得投资员工培训的企业，如摩托罗拉、通用电气、麦当劳、海尔等摩托罗拉公司每年在教育上的花费为1.2亿美元,相当于总工资额的3.6%.公司的分析结果是1美元的培训投资在3年中的收益为30美元.公司自1987年以来降低成本33亿美元.摩托罗拉靠员工培训而不是常见的解雇工人的做法降低成本,通过培训使他们学会简化流程和减少浪费.例如,汽车与工业电子集团的采购部门建立了一个以“ET/VT=1”为名的团队,团队的目标是确保全部“通行时间(ElapsedTime)”,即处理完成一项采购任务的总时间,都是“有效时间(ValueTime)”,即员工从事必要和有价值工作的时间.经过努力,这个团队将处理采购任务的步骤从17个减少到6个,将通行时间从30小时降低到3小时,使采购部在没增加人手的情况下,处理采购任务能力提高了45%.摘自“Companythattrainthebest”,Fortune,22March1993.18二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---总则之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图。之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久。•这些支持机制形式丰富多样，包括：–高层管理支持–就正在做的事及形成原因进行有效沟通–精心设计的培训–明智而审慎地确认成绩–论功行赏之三：文化改造必须通过测评加以验证。19摩托罗拉公司的质量文化改造二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---（一）年代70年代80年代90年代变革承认“质量很臭”任命公司质量官员标建立摩托罗拉培训中心制定五年将质量提高十倍的目标在通联部开始单位总缺陷数测定选定6σ作为目标制定两年将质量提高十倍和四年将质量提高一百倍的目标制定每两年把缺陷减少十倍的目标研究顾客满意状况测定方法制定五年把周期时间缩短十倍的目标把缺陷测定的底数从每百万计改为每十亿计进行一系列变革,改造了公司的文化,推行了全员质量管理战略之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图20二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---（二）之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久下表为世界一流公司的奖励种类饰物印有公司标记的物品特别活动的入场券(帽子、衫衣、笔、水杯等)纪念品特别泊车位现金证书办公室悬挂的旌旗自选赠品总经理写的信胸针特别午餐照片刊登在公司报纸上赠品及证书带配偶和朋友赴宴储蓄债券休假参加研讨会世界一流公司典型的奖励种类21二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---（三）施乐公司的6种文化变革支持机制：培训标准的测定确认成绩和奖酬过渡小组交流沟通高层管理行为施乐----实行全员质量管理的公司22最佳公司之三：文化改造必须通过测评加以验证。下图为普通公司和最佳公司的西格玛水平100K10K1K100101234567普通公司二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---（四）人员工资册定单填写日记帐凭证材料采购批次次品率电报传输航空行李交接定单填写医生处方西格玛每百万机率缺陷数23二、6Sigma管理与企业文化的构造--（6）文化改造的三个基本经验教训---（五）下图为普通公司和最佳公司的内外维修费用对比最佳公司100K10K1K100101普通公司内部+外部维修费用1%100X10%234567西格玛每百万机率缺陷数24二、6Sigma管理与企业文化的构造--（7）文化变革的案例（一）:摩托罗拉（1）摩托罗拉公司的六步法：•自上而下参与•建立测评制度•以最佳公司为水基点•对雇员进行教育培训•宣讲成功者的事迹，以激励士气•与帮助带来收益的人分享收益25二、6Sigma管理与企业文化的构造--（7）文化变革的案例（一）:摩托罗拉（2）摩托罗拉公司文化改造“4I”：•鼓舞（Inspiration）：员工必须受到鼓舞去进行的使公司保持竞争力所需要的变革•信息（Information）：必须告诉员工要进行何种变革，必须给他们以必要的培训，让他们在新的文化中充分发挥作用•贯彻实施（Implementation）：与新的文化变革相关的变革必须付诸实践•制度化（Institutionalization）：新的变革必须成为每一个都参与的日常操作的一部分26二、6Sigma管理与企业文化的构造--（7）文化变革的案例（二）:通用电气通用电气公司的文化变革阶段：6σ质量计划赢取客户通用工具箱主要战略动机：QMI、生产效率、全球化加速变革步骤：提高成功率并加速变革改进生产工序弹头火车方法坚持不懈地改进