QC小组活动培训材料94

QC小组活动培训材料品质管理部2010年9月一、QC小组概述二、QC小组的组建三、QC小组活动开展四、QC小组活动成果报告整理目录一、QC小组概述（一）QC小组的概念QC是“QualityControl”的缩写，意思是质量管理，也称品质管理。QC小组是指在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进品质，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用品质管理的理论和方法开展活动的小组。（二）QC小组的性质QC小组是企业中群众性品质管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理相结合的产物。（三）QC小组与行政班组的区别行政班组QC小组组织原则按专业分工按课题兴趣活动目的完成任务、指标改进品质、降低成本消耗，提高人的素质活动方式以班组为单位以课题为单位（四）QC小组活动的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性（五）QC小组的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进品质，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场（六）QC小组活动的作用提高人的素质，发掘人的潜能。预防品质问题和改进品质。有利于实现全员参加管理。增强人与人的团结和协作精神。改善加强管理工作，提高水平。提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。有利于提高顾客的满意程度。（七）QC小组的产生与发展1.1962年日本首创QC小组2.1976年开始举行第一次国际会议，世界上有80多个国家和地区参加。3.我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。4.1980至1985年推广。5.1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见”6.2000年4月出版“QC小组基础教材”。7.2003年6月出版“QC小组活动指南”。8.2004年3月出版“QC小组基础教材修订版”。9.2008年3月出版“QC小组基础教材二次修订版”。二、QC小组的组建（一）组建原则组建原则1：自愿参加，上下结合。启发下的自愿；自愿与指导相结合；共识是结合的基础。组建原则2：实事求是，灵活多样。从实际出发，不搞形式主义。灵活多样的类型和活动方式。提倡“小”、“实”、“活”、“新”。（二）QC小组组长职责1、组长职责：A.抓好品质教育，提高品质意识；问题意识；改进意识；参与意识。B.制定活动计划，按PDCA的程序组织小组活动。C.做好小组的日常各工作。2、对组长的要求：是推行TQC的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织能力。（三）对小组成员的要求按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智按时完成小组分配的任务不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子（四）QC小组的组建程序1、自下而上的组建小组选择活动题目，登记小组，申请注册。2、自上而下的组建主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。3、上下结合的组建上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。（五）QC小组的注册登记1、QC小组的人数每个小组3—10人为宜。2、QC小组活动前进行登记。3、各部门将小组情况提报给品质管理部进行注册PDCA三、QC小组活动开展（一）QC小组活动程序Plan：①选择课题②现状调查③设定目标（计划）④分析原因⑤要因分析⑥制定对策Do：⑦实施对策（实施）Check：⑧效果检查（检查）Action：⑨巩固措施⑩总结并作下一步打算（处理）PDCA循环特点APCDAPCD不断提升（二）QC小组活动的管理技术遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法（三）课题类型QC小组课题一般分为：问题解决型和创新型问题解决型现场型以稳定生产工序品质、改进产品品质、降低消耗、改善生产环境为选题范围服务型以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围攻关型以解决技术关键问题为选题范围管理型以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围创新型QC小组运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法，实现预期目标的课题（四）活动各步骤解析1.选择课题1.1课题来源•指令性课题•指导性课题•小组自己选择（针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的不满意）1.2、选题时注意的问题：（1）课题宜小不宜大；（2）名称应一目了然，不要抽象；（3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景；1.3、课题命题正确表达方法XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX如何对待对象具体问题例如：1、提高公交车下线一次交检合格率2、降低中巴车侧围刮涂腻子量3、提升6798车型前风挡框尺寸合格率不正确的课题名称口号式;争夺品质流动红旗手段+方法:设立工位品质指标提高公交车下线一次交检合格率改进工艺提高前围骨架焊接强度2.现状调查2.1现状调查的目的现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应注意的问题：（1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性）（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；（4）现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结。（5）“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。2.2.1层别法概念：层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。层别法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。2.2.现状调查的工具层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个重大品质问题。经过按生产日期、班次、车型分类具体情况如下。①按日期分类：②按班次分类：③按车型分类日期问题数量8月1日28月2日48月3日4班次问题数量白班3夜班7车型产量问题数量中巴206公交152大巴1522.2.2排列图法排列图又叫柏拉图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。原理为：80%的问题归咎于20%原因。排列图法举例制四部7月份KLQ6798车型共发生品质缺陷问题100项，经过统计各类问题如下：序号缺陷数量所占比例累计比例1装调不到位4040%40%2掉漆3030%70%3功能失效1515%85%4错漏装66%91%5流程卡签字不全55%96%6其他44%100%合计100100%/40301565440%70%85%91%96%100%0102030405060708090100装调不到位掉漆功能失效错漏装流程卡签字不全其他0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%★★要点：将所列问题依据发生频次从大到小排列，其他项放后面，完成表格；将频次与累计比例曲线画入图中；80%刻度线以下的问题为主要问题，需要尽快解决。从上图中我们可以得知装调不到位、掉漆两个缺陷占全部问题的70%，那么解决这两个缺陷就能基本解决全部缺陷了。3.设定目标设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。设定目标时应注意的问题：（1）目标必须要与课题相对应；（2）目标必须明确，用目标“值”表示；（3）要说明设定的依据；（4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。4.原因分析4.1要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析人——Men（人员）机——Machine（机器/设备）料——Material（材料/零部件）法——Method（方法/工艺）测——Measure（测量/检测）环——Environment（环境）要点：全面客观地进行分析不能遗漏对症结有影响的原因分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源；要分析到能直接采取对策为止，及确认末端原因4.2分析原因时应注意的问题：一定不要脱离问题的现场不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了4.3原因分析主要工具◇◇头脑风暴法又叫脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。头脑风暴会议要点：与会者地位平等明确会议目的成员依次发表一条意见成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人所有观点重复一遍◇◇特性要因图特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因如何绘制特性要因图?主要步骤:①明确决定要解决的问题；②白纸或白板上画“干线”；③根据影响主要素，画出“大骨”；④分析画出中骨、小骨；⑤确认重要的要因，用圈或框标出。产品缺陷率高人机料法环操作者技能不足培训效果不佳员工疲劳订单多任务重设备损坏设备配备不当使用时间长部分工艺不当60°黑色线条——干线红色线条——大骨蓝色线条——中骨绿色线条——小骨①②③③③③③④④⑤⑤绘制特性要因图要点：绘制讨论时可用头脑风暴法，收集多数人的意见；大骨与干线、中骨与大骨、小骨与中骨等夹角都为60°；每根大骨上的中骨不宜过多，3-5个为宜；原因要记录在骨的末端，在骨的上方或下方都为错误；分析出的末端原因在第3层为易，且都应有对策；末端原因分析出来后要圈出重要原因。5.确定主要原因5.1通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。5.2确定主要原因时应注意的问题：（1）要把分析的“末端原因”逐条确认；（2）排除QC小组不可抗拒的原因；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。5.3要因确认不正确的方法：举手表决，少数服从多数方法分析论证方法以“是否容易解决”作为标准判定5.4确定主要原因的一般程序掌握末端原因明确确认内容明确确认方法明确确认标准取得数据（事实）与标准值进行比较符合：非要因不符合：要因6.制定对策针对每条主要原因，充分提出对策对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策制定对策表序号要因对策目标措施负责人地点时间WhatWhyHowWhoWhereWhen例1：计量室内温差大恒温200C至220C装柜式空调机一台王文5月6日计量室2对策表中应包括“5W1H”对策表常见问题对策和措施混在一起目标没有定量，不可检查对策表中使用抽象描述没有针对每一条要因逐条制定对策7.实施对策方法：按“对策表”的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立即确认其结果如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施在每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查：是否影响安全是否影响相关以外的质量是否影响管理是否影响费用及成本增加8.效果检查把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度计算经济效益：直接经济效益=产生的效益—投入费用重视有形效益的同时不能忽视无形效益课题效果要得到相应职能部门的认可9.制定巩固措施把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。10.总结和下一步打算10.1总结：（1）解决了什么问题、同时