业财融合-管理会计

《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机……这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、IT等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业CFO而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。=MjM5MDMwNzY2MQ==&mid=204920680&idx=2&sn=ee635e202cc36c788ecd55cc36605960&scene=1&key=8ea74966bf01cfb68747b8f9236bdc74781bb595d60d21762125f7167bb4119bb98ed3fb8354fb2aa5b02d389d13ae2c&ascene=1&uin=MTM3MjY1ODc0MQ%3D%3D&devicetype=webwx&version=70000001&pass_ticket=eN3%2FtUtS0Iik7zRFOZKlkf%2ByTjBnetzLQMStBHI1%2BTrzu%2FhPbqZAlv%2F5kmb48%2Fm9《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?与传统会计的不同全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(COO)芬顿(TimFenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的COO，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(PeteBensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是IT部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。ICMA管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理会计范畴的工作。可见，不论中外，凡是管理会计实践做得好的企业，业务部门参与程度高这点都体现得很明显。推动企业转型“如果说打造中国经济‘升级版’的关键在于推动经济转型，那么，打造中国会计工作‘升级版’的重点就在于大力培育和发展管理会计。”财政部部长楼继伟的讲话中将中国发展管理会计上升到一个前所未有的高度。那么管理会计如何为企业的转型保驾护航呢?中兴通讯的首席财务官兼常务副总裁陈虎先生指出，“企业转型意味着未来的不确定性，意味着大部分职能部门都不明确自己的定位，这个时候你需要做的就是激进，把目前可以做的或者以后能做的都揽下来，扩大自己的公司影响力。”这就意味着，不管是管理会计还是其他任何一个职能部门在公司转型中都有机会迅速发展起来。“管理会计可以把公司成本控制、预算执行、绩效考核、资金供应全部纳入自己的‘后宫’。”金学峰告诉记者，“管理会计手握一手公司内外信息，对公司决策层有着直接的影响。通过预算把握公司战略方向，通过成本控制创造利润，通过绩效考核明确部门、员工状态，通过资金供应反馈公司健康程度。