第12-3讲JIT、流程分析、质量

上节回顾设施布置生产计划：综合、主、MRP、车间作业计划准时生产–准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stocklessproduction）、零库存（Zeroinventories）或一个流（One-pieceflow）。（一）JIT的哲理是一种生产管理的哲理。最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。（二）看板控制系统1．推进式系统和拉动式系统WC1WC2输入原材料WCiWCnWCn-1输出产品物流信息流WC:工作中心计划部门WC1WC2输入原材料WCiWCnWCn-1输出产品物流信息流WC:工作中心2．看板控制系统看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。StoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard(signal)FlowWithdrawalkanbanProductionkanban（三）JIT生产方式实施的其他条件1．流程设计2．全面质量控制3．稳定的计划4．与供应商建立合作关系5．不断减少库存6．改进产品设计引例专题3流程分析基础流程的概念(Process)流程图(ProcessFlowcharting)流程绩效的基本测量指标(BasicMeasuresofProcessPerformance)流程的改进(ProcessImprovement)引例:汉堡快餐店的运营流程(1)引例:汉堡快餐店的运营流程(2)引例:汉堡快餐店的运营流程(3)模块化（Modularization）???利用标准化构件和组件，生产定制产品实现大规模定制的最好方式–在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求模块化（Modularization）?！！不同公司制作汉堡包的流程比较公司成本柔性速度质量传统方法麦当劳汉堡王温迪不同公司制作汉堡包的流程比较公司成本柔性速度质量传统方法高非常高非常慢非常高/变化大麦当劳低低快低/一致汉堡王中等中等中等中等/一致温迪中等高慢高/一致什么是流程？流程无处不在订单处理流程产品开发流程售后服务流程销售流程顾客投诉解决流程物业管理流程无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。企业变大过程中普遍存在的管理困境•部门墙变厚•分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密•相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知•相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形•就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接原因在于我们看待企业运作的视角不够准确•流程隐藏在架构后面，难以观察•人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程•不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）思考：从接到客户一个订单，到客户验收通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？不把流程展现，难以发现涉及角色之多牵一发动全身通过流程建设打造规范的例行业务运作平台通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系流程要解决90％以上的例行业务运作，是企业做大做强必经之路思考：例外事件靠什么解决？案例：佛瑞德的故事什么是优秀的流程正确（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔·哈默流程流程必须以客户为中心.客户有时说的东西未必是真正想要的东西，而真正想要的东西可能是客户没有明确说的，因而我们要搞清楚客户到底想要什么，然后再解决。我们也不能无限制地满意客户的需求，还是要判断客户的要求是否合理。1.流程要一目了然；2.方便客户是我们的目标。流程的目的，我们定义为：通过合理的投入，快速地向客户提供方便、正确的服务。这个目的包括了快速、正确、方便、低价低成本等四个以客户为中心的要求。多步骤流程(MultistageProcess)步骤1步骤2步骤3流程表述方法论制定工作的流程的步骤：明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及库存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号绘出流程图对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性ProcessFlowDiagram(PFD)流程图流程图是一个标有一个过程的基本要素的图形。基本要素可能包括任务或操作，物流或人流，存储区域或排队点。它是开始分析一个过程的理想工具。投入与产出流程单位活动和库存资源过程:如何表述它们？流程图中的符号及所代表的相应要素任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客物流或人流物流、人流、工作流或信息流数据或文件任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客物流或人流物流、人流、工作流或信息流物流或人流物流、人流、工作流或信息流数据或文件原材料库存切割材料组装测试返工产成品库存切割材料组装测试返工合格？是否原材料产成品流程图(PFD)流程分析举例：做米饭目的：要香软可口、够五个人吃。范围：从舀米到蒸熟。资源条件：有米、电饭锅、淘米盆等工具。开始分析：必须的活动有哪些？舀米淘米称米加水清洗电饭煲内锅倒米入锅插电蒸熟无序状态按开关拔电源称水流程分析举例：做米饭开始分析：必须的活动如下舀米淘米称米加水清洗电饭煲内锅倒米入锅蒸熟有序状态按开关拔电源称水11329410插电7586流程分析举例：做米饭开始分析：画流程图舀米洗电饭煲内锅称米淘米倒米入锅加水插电蒸熟流程分析举例：做米饭流程图例子流程分析定义流程分析包括调整生产能力和均衡过程中的不同环节，用现有资源实现产出最大化或成本最小化。生产能力均衡生产过程举例1名工人操作一台设备，每天工作8小时，每小时生产25个零件，则生产能力为：25件/小时.台*8小时/天*5天每周=1000件/周流程分析分析一项流程需要回答下面几个重要问题该流程每小时能接待多少位顾客？每接待一个顾客要多长时间？提高产能需要哪些改进？流程的成本是多少？困难却又重要的问题：清楚地确定流程分析的目的流程分析的目的是否是为了解决问题？还是为了更好地了解流程改进在未来企业运营中的影响？了解分析的目的对确定流程模型的详细程度非常关键。流程的分析必须做得越简单越好。TeamFlowVisio2000TensionSoftwareMicrographsRFFlowVisualThoughtSmartDrawPaceStarProcessModel流程分析软件流程绩效的基本测量指标流程绩效是管理的基础。德鲁克说：“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanagementit.”通过流程绩效的评估，保证运营流程与公司战略保持一致！流程绩效的基本测量指标Activitytimes(活动时间)-一个工序(资源)的各项工作时间之和ResourceCapacity(资源能力)=1/活动时间-一个工序(资源)单位时间可以生产的单位数Bottleneck(瓶颈)–流程中生产能力最小的工序ProcessCapacity(流程能力)–一个流程单位时间可以完成工作的最大比率,即瓶颈的能力SetupTime(准备时间)–使机器能生产特定产品所需的准备时间RunTime(运行时间)–加工一个批量部件或产品所用时间OperationTime(操作时间)–使用机器生产一个批量产品所需的运行时间和准备时间的总和FlowTime(T)orManufacturingLeadTime(流程时间或制造提前期或总生产时间)–一个流程单位从进入系统(过程)到离开系统的时间Inventory(I)(orWIP)(库存或在制品)–包含在一个过程中的工作单位数(包括“等待的”和“正在加工的”)FlowRate(R)(单位时间产出或实际通过率)–指一个过程单位时间实际完成工作的比率CycleTime(周期时间)–指相继的工作单元完成的平均间隔时间–周期时间=1/单位时间产出–TaktTime(节拍):在可用工作时间内，为满足顾客需求所需的周期时间流程绩效的基本测量指标单位时间产出=Min{需求,流程能力}FlowRateFlowRate需求输入瓶颈(生产能力)单位时间产出需求输入瓶颈(生产能力)超额的生产能力单位时间产出能力约束需求约束单位时间产出R:需求约束与产能约束超额的生产能力流程分析方法论1、画出流程图2、确定每道工序的特征(机器数、人员数、工序时间、运作情况)3、确定工序之间的特征(批量、转运时间、拉推方式)4、确定流程的瓶颈5、流程绩效测量(资源和流程能力、空闲时间、时间利用率、在制品库存等）6、流程改善的措施及建议切饼(0.5min.)加干酪(2.5min.)切菜(3min.)将菜放入饼中(2min.)加调味品(1min.)纸包装(1min.)3个人切/干酪蔬菜调味/包装未加工发面饼加工后发面饼如何确定生产能力?工序生产能力=1/活动时间–生产能力1=1/(3min./个)=0.333个/min.=20个/小时–生产能力2=1/(5min./个)=0.2个/min.=12个/小时–生产能力3=1/(2min./个)=0.5个/min.=30个/小时3min./个5min./个2min./个切/干酪蔬菜调味/包装未加工发面饼加工后发面饼多产品类型的生产过程文件与以前雇主联系确认信申请人员经验证的申请者与以前同事联系评分行政人员咨询顾问实习生多产品类型的生产过程假设:需求180个申请者/天,其中30个申请咨询顾问职位，110申请行政人员职位,40个申请实习生职位/每天10小时/天需求3个顾问职位,11个行政人员职位,4个实习生职位/小时多产品类型的生产过程文件与以前的同事联系与以前雇主联系评分确认信活动时间3[min/个]10[min/个]5[min/个]4[min/个]2[min/个]可供生产能力1/3个/min=20个/小时1/10个/min=6个/小时1/5/min=12个/小时¼个/min=15个/小时½个/min=30个/小时需要生产能力：咨询顾问行政人员实习生合计3个/小时11个/小时4个/小时18个/小时3个/小时003个/小时3个/小时11个/小时014个/小时004个/小时4个/小时3个/小时11个/小时4个/小时18个/小时负荷率=需求/生产能力18/20=90%3/6=50%14/12=117%4/15=27%18/30=60%流程的类型切/干酪加蔬菜加调料/包装未加工发面饼经加工发面饼切/干酪加蔬菜加调料/包装切/干酪加蔬菜加调料/包装同一人三个平行工作单元切/干酪蔬菜调味/包装未加工发面饼加工后发面饼切/干酪蔬菜调味/包装未加工发面饼加工后发面饼三个人分别做不同工作加工给定批量的总时间如果系统是空的Discrete(离散型)t=T0+(Q-1)/RT0—第1个单位离开系统