创新型QC小组活动指南

徐明达编著开展QC小组活动，首先应掌握QC小组活动的基础知识，接着要学会正确、熟练地运用QC工具，分析和解决问题。前言Preface出了成果要善于总结，运用编写、绘制和表演技巧，生动准确地发表成果。这一进程的三部曲，构成了培训班的三大内容。了解国内外QC小组活动发展动向，创新型QC小组，21世纪QC小组活动展望，掌握QC小组活动程序、管理和推进的方法；工具应用和成果报告的编写和发表。培训效益ＱＣ小组的定义和由来ＱＣ小组的宗旨和作用ＱＣ小组是企业解决难题的有力武器第一讲QC小组活动的管理一、QC小组活动概述更加注重ＱＣ小组活动要以提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。更加强调ＱＣ小组活动的自觉性ＱＣ小组活动向多行业和全社会发展二、国际ＱＣ小组活动发展方向开展创新型QC小组活动，也叫做“课题达成活动”，就是一种有别于以往的问题解决活动。特别是方针管理方面的课题，如果按照课题达成活动的步骤进行的话，则绩效更为明显。三、开展创新型QC小组活动1．自愿参加，自愿结合。2．自上而下，上下结合。3．实事求是，联系实际。4．灵活多样，不拘一格。四、ＱＣ小组的组建原则1、现场型ＱＣ小组。2、攻关型ＱＣ小组。3、管理型ＱＣ小组。4、服务型ＱＣ小组。5、创新型ＱＣ小组。五、ＱＣ小组的分类六、ＱＣ小组的注册登记ＱＣ小组的组成组长的职责组长的任务我们喜欢什么样的QC组长？选择课题现状调查找出存在的主要问题●活动总结遗留问题及下步打算●确定要因●制定对策●分析原因●整理成果设定目标成果发表巩固措施●实施对策●检查效果●P阶段D阶段C阶段A阶段目标未达到第二讲ＱＣ小组的活动程序2.1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2.2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2.3设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着2.4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止2.5、确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战ＱＣ小组的活动程序2.6、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法2.7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。2.8、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。2.9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化2.10、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算毛主席的精采论述总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。－摘自《人的正确思想是从哪里来的》第四讲质量改进三、现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。6）恭喜成功，奖励！质量放一边四、某公司质量和生产的恶性循环第三讲产品质量检验售后纠正不合格放出客户不满延误进度采购缺资金不能及时进货资金回收难五、ＱＣ小组活动的推进和管理1、ＱＣ小组活动推进和管理的含义开拓、创新、深化，维持、巩固、提高2、ＱＣ小组活动的管理内容及要领1．课题管理。2．活动管理。3．成果管理4．奖励管理5．会议管理六、如何当好ＱＣ小组活动的管理者1．在引入ＱＣ小组活动的阶段要当好宣传员2．在开展ＱＣ活动的阶段要当好参谋和指导员3．在ＱＣ小组活动碰到困难时要当好协调员4．在ＱＣ小组活动的推广阶段要当好管理员5．要当好教练，必先当好运动员。创新型课题小组活动为什么要开展创新型课题？1、QC活动实践中，一些属于勘探开发，研制设计等方面的企业，在开展活动中，常常按照常规的程序进行非常勉强，甚至是很不顺----现状不清楚，没有什么数据，也难以分析原因。创新型课题活动的思路和方法则提供了有益的帮助。2、以往的课题类型实际上大多数是属于问题解决型，在企业中一线员工参加QC小组活动多一些，而技术人员、管理人员、营销人员等参加的不多，这与问题解决型课题的活动思路与方法不适应他们的工作特点是有关系的，而创新型课题提供了新的路子。步骤1：选定全新的课题步骤2：确定突破口设定目标步骤3：提出各种方案并确定最佳方案步骤4：制定对策表和实施流程步骤5:实施对策步骤6：确认效果步骤7：标准化纳入管理规范步骤8：总结回顾与今后的打算一、创新型小组活动程序创新型课题活动程序1、选择全新课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表6、确认效果5、按对策表实施8、总结与今后打算7、标准化达到目标是否PDCA创新型与问题解决型课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进、提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析工具为辅。以非数据分析工具为主。二、案例：开展技术创新，实现“打叶除尘滤芯”清除的机械化由表可知：第五套方案是最佳的方案。100多年前,一艘开往美洲的货轮上,几千吨的方糖遇到了融化的危险,一个船员急中生智在方糖的包装盒上钻了一个小孔，解决了货主的燃眉之急,获得了几万美元的奖赏。无独有偶,我们生产销售的几万台冰箱遇到了内胆发泡离层问题,面临客商拒收的危险，也是靠一个0.5mm小孔解决了问题。我们的排气管像医院打吊针的输液管那样，使这一产品的病变药到病除。降低损失60余万元。四、小孔的故事冷冻箱内部底部加塑料管导气。实施前：冷冻室内胆底部有明显离层。实施：在内胆预装过程中（如图5所示）：用一根长200mm、φ3×0.5的塑料管,一端用铝箔胶带粘在蒸发器R弧度处，另一端用海绵胶带粘在中梁螺孔处将铝箔胶带与蒸发管间的气体排出。实施效果确认：从3月20日的质量报表反映，BCD-108冰箱325台冷冻箱内胆底部离层现象为0台，达到预期目的。塑料管蒸发管图5中梁创新型ＱＣ活动课题一、《新业务展开对策》课题二、《中近期课题的选定》课题三、《创造有魅力的质量》课题四、《既存业务的现状打破》课题五、ＱＣ活动成果总结的作用1．有利于发现活动的经验和教训。2．有利于成果的交流和推广。3．有利于成果的认证和论述。开拓新思路、新途径、新领域、新内容六、ＱＣ小组的激励1．理想与目标激励。2．荣誉激励。3．物质激励。4．关怀与支持激励。5．培训激励。6.组织激励－人才课堂。第四讲QC小组活动和创新型技法一、时代呼唤创新比尔·盖茨30多年的财富相当于全世界20多个国家几百年的总和；虞锋一个电梯液晶屏的创意，拥有财富60多亿；长虹和海尔都是大企业，海尔靠创新拉开了差距，海尔每天、每个人都在创新。960万平方公里的上空，没有一架大型客机是中国制造的，我们用8亿件衬衣或1亿双皮鞋换回一架空中客车！1、认识上的鸿沟－固执、思维僵化，认识局限。2、文化上的鸿沟－不自信、墨守成规、不敢超越3、感情上的鸿沟－情绪化，怕麻烦、泄气懒散二、阻碍创造性发挥的三大鸿沟三、中国人扼杀创造力的成语1、出头的掾子先烂2、人怕出名猪怕壮3、几十年如一日4、知足长乐5、先入为主6、异想天开7、顺我者昌，逆我者亡8、随大流9、不敢越雷池一步10、十全十美四、创造发明的三个境界昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；众里寻他千百度，蓦地回首，那人却在灯火阑栅处！走自己的路，由他们说去！【司马光砸缸】【运用灵感】【金奖窨井盖】【倒盖楼】【搬楼的故事】【剥核桃】【粮食扩大器】五、是不可能的任务吗？上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。加一加在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？六、开源节流中的思路提示法减一减可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？扩一扩使这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些提高速度？缩一缩使这件东西压缩、缩小会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割得小一些？改一改这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？联一联某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？代一代什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?搬一搬把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？反一反如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？组合发明法（一万个茶杯）不断创造才能赢得未来在人类的一切活动中，究竟什么最重要？历史响亮地回答，未来不断地呼唤：最重要的是创造。创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。人与创造同时诞生，人失去创造就不成其为人！每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，不断创造才能赢得未来。第五讲怎样进行现场分析一、管理的实质提高产品和服务的附加价值最大限度地减少不增值劳动0-1+1增加价值消除浪费创造性的管理活动封闭性的管理活动二、现场的八大浪费三、总是疑问的六何法合併工作内容、工作步骤和环节。不安全、不准确、不规范的动作。不方便或不正常的作业。不必要的闲置时间。对本工序没用的物品和设备。取消程序图上的操作和检验项目；把各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序。合并可能同时进行的动作。四、四种技巧简化用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法简化；产品类别规格简化饭菜价格简化，自助餐的启示运送路线，信息传递路线对程序图上的作业序列进行重排重新排列工艺流程，使程序优化；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重排流水线工位，消除薄弱环节；重新安排作业组的分工，使工作量均衡。重排六、生产过程的时间组织生产效率提高的目标零部件82.9％17.1%日产柴BM32人1.8倍68人03年1～2月45％主体作业步行搬运等待辅助修正9.1％27.3％8.6％10％100人直接人员65.7％34.3%06年目标61人1.5倍39人综合5.7倍消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运设备④多余的库存管理、质量维护人员⑤多余的电脑设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员间接制造费降低劳务费降低产品成本降低下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。第六讲现场改善利器经过第二次改进，人机利用率达到了100%。经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个效益哪里来？工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境变一变！