质量基础与QC小组活动

生产系统效率提升之质量基础与QC小组活动以“悟”的心态来学方法从剑法到心法的修练，重复再重复目录•一、质量基础知识•1、质量意识＆五大剑客2、体系思想＆流程建设•二、常用分析工具•1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、SMART•2、QC七大手法（检查/分层/柏拉/鱼骨/散布/管制/直方）•三、现场七大浪费•等待、动作、不良、搬运、过早、加工、库存•四、IE改善方法•平衡损失、程序/作业/动作分析、ECRS原则、快速换线•五、QC小组活动•主题/现状/原因/主因/目标/计划/实施/效果/巩固/改进整体思路•如何实施QCC？•六项原则，十个步骤•四种IE效率改善方法•七大浪费的消除•常用分析工具与专用七大手法•过程方法与流程建设•质量意识与体系思想精髓•效率提升手法？•现场浪费那些？•需要那些工具？•流程建设优化？•具备思想理念？外沿过程内核从活动到根源，从现象到本质的反思从理念到实务，理念结合实务的推行•一、质量基础知识•1、质量意识＆五大剑客•2、体系思想＆流程建设何为质量按照IS09000:2005质量管理体系：术语中的定义：质量：是一组固有特性满足“要求”的程度。组织我们公司成本损失尺度和判定全面质量管理=全员参与+全过程控制+全企业质量意识品质就是生命品质没有折扣品质要求出来品质制造出来品质源头着手人品产品企品•视频：辅助材料\海尔质量意识-砸毁76台冰箱.mp4•故事：空军降落伞•要求什么，得到什么•品质不是检验，是设计与制造•现象：小桩栓大象预防成本鉴定成本损失成本质量成本1.质量策划费用2.过程控制费用3.质量培训费用4.产品设计费用5.产品评审费用6.体系管理费用1.报废损失费用2.返工返修费用3.降级降等费用4.停工损失费用5.质量投诉费用6.质量责任费用1.原料检验费用2.实验计量费用3.成品检测费用4.质量审核费用5.工程审核费用6.外部担保费用五大质量工具产品质量先期策划（APQP&CP）失效模式和效果分析（FMEA）测量系统分析（MSA）统计过程控制（SPC）生产件批准程序（PPAP）五大剑客•满意客户需求；概念设计、可行性研究；前端计划控制•假设存在/不存在问题；全过程可靠性、安全性；原因、措施预防•数理统计方法测量准确性、误差、精度、线性；重复性与再现性•均值、极性、离散程度、过程能力；随机/波动异常，预警机制•理解要求，执行节拍；提交生产件功能、外观及尺寸检验报告体系思想名词述语定义内容ISO定义即“国际标准化组织”的英文简称（TheInternationalOrganizationforStandardization）ISO宗旨在全世界促进标准化及有关活动的发展，以便于国际物资交流和服务，并扩大知识、科学、技术和经济领域中的合作五大要素质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。运行模式以过程为基础)，以输入---过程---输出的过程思想核心思想持续改进，PDCA循环、作业标准化等思想体系精髓说写做一致，ISO9000的精神实质——“SWD”1、.说你所做(Saywhatyoudid)2、.写你所说(Writewhatyousay)3、.做你所写(Dowhatyouwrite)支持平台体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导书及质量表单四个层次八大原则•现代企业管理最基本的原则•凝聚一个世纪管理学精华•不学八大原则，不足以做管理八大原则•1、以客户为中心•2、领导作用•3、全员参与•4、过程方法•5、管理的系统方法•6、持续改善•7、基于事实的决策方法•8、互利的供方关系•1、6是方向•2是关键•3是基础•4、5、7、8是方法内部客户和外部客户客户是上帝，在于服务做经营者、不做消费者下道工序就是客户客户为中心复查上工序保证本工序服务下工序•举例1：文件命名、文档提交•举例2：不同客户间的不同需求(不断变化）•领导表率，以身作责•整合资源，强化职能•号召力，提高执行力度领导作用全员参与•团队的作用，让滴水溶于江海•打破障碍，做回大我•参与，也要思考，更要行为•举例1：建议与合理化提案•举例2：出台方案前。。。输入输出组织过程（Process)过程方法转化管理过程顾客满意支持过程管理过程客户要求实施过程过程分解过程分析---乌龟图法过程如何做？方法/流程输入：要求输出：结果需要什么？资源如何评价？指标具备什么？能力/素质过程方法六个要素•识别体系有效运行所需过程•并确定其顺序与控制方式PDCA提供资源并予以实施测量监控过程持续改进过程绩效过程方法基本思想应用---流程建设•现代管理理论认为，为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用而又独立的活动组成的业务流程，能将企业的输入转化成输出，在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。•制度建设•人性本恶•以堵治水•流程建设•人性本善•以导治水•制度是流程的保障，流程是制度的灵魂VS职能梳理流程识别输入输出流程节点应用---流程建设•整体布局：“PDCA循环”•具体处理：“拨洋葱法”•应用举例1•辅助材料\流程识别表.xls关键在时间重点在表单•应用举例2•辅助材料\招聘流程.xlsx系统的决策方法•必然与偶然•系统与个体过程方法管理的系统方法1、侧重研究单个过程及其相关过程关系1、侧重研究过程网络组成的体系2、对其输入、输出和活动进行连续控制2、对一组过程进行管理(协调和优化)3、旨在高效地实现过程结果3、旨在高效地实现组织/体系目标持续改善•没有最好，只有更好•持续改善：PDCA•持续改善是方向•多做一步，感动客户冰山原理基于事实的决策方法•定性与定量：数学管理与语文管理•数据图表是一切管理活动的最终载体，决策的依据•相信数据，但不迷信数据•决策：听多数人的意见，与少数人商量，自己做决定互利的供方关系•供应链（SCM）管理思想，供应商是工厂、车间•有下游客户，更有上游供应商•双赢思想：照顾好自己，更要照顾好供方QM–QualityManualCOP–CompanyOperationProcedureWI–WorkInstructionQR/F–QualityRecords/FormCOPWIQR/FCOPQM四阶文件质量手册程序文件操作指引记录表单•二、常用分析工具•1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、SMART•2、QC七大手法（检查/分层/柏拉/鱼骨/散布/管制/直方）PDCA循环计划执行检查改善PDCA工作程序第一步：分析现状，找出存在的主要质量问题。（现状调查）第二步：诊断分析产生质量问题的各种影响因素。（原因分析）第三步：找出影响质量的主要因素。（要因确认）第四步：针对影响质量的主要因素。（制订对策）第五步：按既定的计划执行措施。（执行对策）第六步：检查、验证实际执行的结果，是否预期效果。（效果检查）第七步：根据检查的结果进行总结。（巩固措施）第八步：对尚未解决的问题，转入下一PDCA循环。（遗留问题）具体实施的八大步骤有趣的太极图PDCAACDP策划（P）时越周到则处理缺陷（A）越少！PDCA太极图问题发生成立8D小组描述现状分析原因寻找主要原因制订对策实施改善效果确认防止再发生=D0D1D2D3D4D5D6D7D8何为8D控制方式临时措施（应急措施），防止事态扩大纠正措施（事后处理），分析原因并纠正预防措施（事前预防），修正程序、作业方法、管理体系等，以避免问题及类似问题再次发生。问题类型控制时段方式时态假设方法管理思维管理形式预测型问题事前控制控制未来式IF创造前瞻未来预测危机改善型问题事中控制发现现在式HOW改善精益求精见微知著解决型问题事后控制救火过去式WHY处理亡羊补牢燃眉之急结果原因针对原因（首选）针对途径（其次）针对结果（最次）1.吃药2.戴口罩3.锻炼身体案例：感冒了。。解决方法QC七大手法检查表——收集、整理资料分层表——从不同角度层面发现问题柏拉图——确定主导因素（排列图）鱼骨图——寻找引发结果的原因散布图——展示变量之间的线性关系管制图——识别波动的来源直方图——展示过程的分布情况查检集数据、层别做解析、柏拉抓重点、鱼骨追原因、散布看相关、管制找异常、直方显分布。客观真实准确简洁完整及时检查表项目光检不良品种XXX日期XXX地点SG车间料号XXX记录XXX日期分类1月2月3月4月5月6月合计压痕2242583563533322231746凹坑2402562832722452411537鼓包151165178168144107913裂缝758090948272493针孔141827231632130合计7047779349108196754819“记录”替代“记忆”检查集数据定义：系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表，用记录。三要素项目/频率/人员举例：点检表、调查表、考核表、6S检查表等层别表顺序不良项目不良件数占不良比率％累积比率％1破损19547.12变形9021.768.83刮花6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计414100层别做解析事物属性完整互斥高低比重定义：按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。举例：抽样统计、不良品统计、异常统计等通常与柏拉图与直方结合使用柏拉图柏拉抓重点一横两纵高低累积二八原则10月份SGscrap分析2-9272.0988-12.46%1.49%1.03%0.68%0.55%0.24%0.21%0.20%0.13%0.01%0.01%0.00%1.50%3.00%4.50%6.00%creaseresinbumpmetalresidualotherbadgridsbadbasiccolorspotsshortagebadresistancegapbadsolderpads0%20%40%60%80%100%原理：关键的少数和次要的多数定义：用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表，也叫排列图或叫ABC图。分类分析现象/分析原因通常与层别法结合使用鱼骨图鱼骨追要因4M1E是WHY非HOW主要原因为何冲压效率低机法屑料清理费时模具搬运费力导板加工取放困难导板隔板导柱、顶柱阻碍作业路线外壳冲剪模托料架不当马达座脱料困难隔板冲孔脱料困难固定梢设置不当人环寻找资料困难不熟悉图纸光线不足定义：用于寻找问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法，也叫特性要因图。分类追求原因/追求对策散布图热饮杯数与气温关系散点图0100200-50510152025303540气温热饮杯数。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。··异常点散布看相关数量足够均值相关因果验证定义：研究成对出现的不同变数之间相关关系的图表。分类正相关/负相关/不相关管制图管理找异常上下限均值寻找异常验证制程12345678910111213141516UCLCLLCL样本号质量特性数据+3σ－3σ定义：是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。直方图1028186102468101214161820348.35348.75349.15349.55349.95350.35350.75频数电阻值直方图直方显分布计数计量极差R组数K组距h集中/离散趋势定义：用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。分类正态分布/非正态分布三、七大浪费等待浪费搬运浪费制造不良动作浪费加工浪费库存浪费制造过早作业时间、熟练程度不平衡，待料、品质不良等；前后工序平衡设计、培训，双手作业为工作方便而产生的积压。影响：搬运、减值、利息费用、空间浪费、无紧张感；均衡产能，计划同步，分区布局不合理、两点距离长、无流水线生产观念；缩短距离流程过多过长过强重复；流程重组、合并或简化来料不良、制程工序故障、人为损坏；检验、点检、培训设计不合理，动作不经济（重复、多余、不精简）；人体工效制造过多与过早；计划不当、信息不畅；信息流、计划准确性，生产平衡•四、IE改善方法•平衡损失、程序/作业/动作分析、ECRS原则、快速换线平衡损失---浪费根源