第二节-供应链绩效评价方法

1第二节供应链绩效评价方法一、基于财务指标的评价方法供应链的运作实效最终都会体现到企业的财务报表中，所以供应链评价系统必须将供应链运营的绩效与财务状况直接联系起来。（一）会计核算法会计核算的财务报表是资产负债表和损益表。资产负债表反映了一个企业在某个特定时点的财务状况，目的是总结资产和负债并指明所有者权益净值。损益表反映了某段特定时期与特定运作相关的收入和成本。然而，传统的会计方法由于不能客观地反映供应链的物流成本统计，因此并不能完全满足供应链绩效评价的需求。为了弥补不足，就有必要对传统的会计方法进行修正，尤其是物流中两项最大的独立支出，即运输和库存，在传统的报表中都没有显示出它们的重要性。为了控制成本，提高运作效率，有必要使用恰当的方式来确定并收集所有与成本有关的信息。有效的成本核算需要确定每项具体费用，这类分析框架包括贡献毛利法和净利润法。（二）贡献毛利法贡献毛利法要求所有成本都根据支出行为确定为固定成本或者可变成本。固定成本是指那些不随活动量直接改变的成本。例如，一个运货卡车的成本是固定的，如果卡车的成本是30万元，不论卡车是运输1次或者1000次，公司都必须支付30万。可变成本则是那些随活动变化而变化的成本。这时，汽油费就是可变成本，它依赖于卡车行驶的频率和距离。在贡献毛利法中，确定什么是直接成本、什么是间接成本很有必要。可以通过确定固定/可变、直接/间接成本而得出每个部门的盈利性。表9-1分析了一家公司的两个客户收益率。销售产品的可变成本与每个客户销售的产品直接相关；它包括直接人工、原材料和供应商。固定直接成本包括可以直接追溯到某个客户的任何其他成本。间接固定成本包括不易追溯的所有费用。其中，许多都可能是与物流相关的成本。例如，公共仓库、运输设备和其它共用资源，这些都应该划为间接成本。所有企业的一般管理费用在贡献毛利法中都作为间接成本。表9-1两个客户的贡献毛利损益表客户A客户B总计收入100000150000250000减：销售产品可变成本4200075000117000可变毛利润5800075000133000减：可变直接成本60001500021000部门总体贡献毛利5200060000112000减：固定直接成本150002100036000部门净贡献毛利370003900076000减：间接固定成本41000净利润25000部门净贡献毛利率37%26%30.4%（三）净利润法净利润法要求按部门分配运营成本，这种方法的前提假设是认为一个公司的所有活动都是为了支持生产、产品配送以及服务客户。实际上，许多公司的大多数成本都是联合或者分摊成本。要确定一个分销渠道、区域或者产品的真实盈利情况，就必须将这些成本公平地分摊到每个部门。在表9-1的例子中，如果根据销售量来分摊间接成本，那么客户A将要分摊40%，即16400元，客户B要支付60%，即246000元。那么来自客户A的净利润为202600元，客户B的净利润则为206000元。（四）作业成本法作业成本法（Activity-BasedCosting）则是建议应该将成本追溯到执行的活动，然后将活动与具体的产品或者企业的客户联系起来。例如，前例中，订单处理费用主要是一个固定间接成本，总计5000元。如果按照销售量方法分摊，那么客户A将承担2000元，客户B承担3000元。然而可能是A一年里多次下单，每次订货量都很少，而B只下了几笔大的订单。如果A下了80单，B下了20单，按照ABC法，A将承担费用的80%，即4000元，B仅需承担20%，即1000元。通过确定活动和成本的动机，将类似的逻辑应用到其他间接固定成本，可以使客户收益率更加准确。二、基于关键绩效指标的评价关键绩效指标评价（KeyPerformanceIndicators，KPI）是提取一些事先认同的影响一个企业成功的关键要素来构成评价体系，这些提取的要素就是关键指标KPI。（一）KPI方法的特点1.供应链战略目标的体现KPI是对供应链战略目标的进一步细化和发展。当供应链目标发生变化时，KPI也将随之调整。2.衡量可以控制的那些因素关键绩效指标应尽量反映结点企业运营的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。3.衡量重点的经营活动领域KPI只对其中对供应链整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到重要作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的反映。4.供应链结点企业一致认同KPI不是由核心结点企业强行下发的，也不是由本企业自行制定的，它的制定过程为核心企业与链上其他企业共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。（二）KPI体系的确立1.子目标与主业务流程由核心企业将战略目标分解为主要的支持性子目标，如图9-3所示。图9-3供应链绩效评价准则指标2.支持性业务流程目标在确认各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各支持性业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，如表9-2所示，此流程总目标为低成本、快速满运营成本交货表现可承诺量产销率品质改善提前时间库存周转SCM—目标绩效3足客户对产品质量和服务的要求。将流程总目标在客户要求和组织目标要求维度各四个方面进行了详细分解，如客户要求产品的价格低一点好，而组织要提高产品的设计质量，供应链应当引进成熟的技术以弥补供应链自身的不足，其余表内内容类似，空白区表示要求不相关或存在一定的冲突。表9-2流程总目标分解确认的“九宫图”法示例供应链目标要求（客户满意度高）产品性能指标：合格品率服务质量满意率工艺质量合格率准时发货率流程总目标：低成本、快速满足客户对产品质量和服务的要求产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务客户要求交货周期短生产周期短发货及时3.业务流程与职能部门关联供应链的战略目标主要由主业务流程来实现，而主业务流程是由链上各个结点企业协作完成的。本环节通过九宫图的方式建立供应链业务流程与各项工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为供应链总体战略目标和各结点企业部门绩效指标建立联系。表9-3给出了在进行一种新产品开发时，在不同的三个流程中各个职能部门所要做的工作。通过这样找出在不同业务流程中各职能部门应承担的角色或应做的工作，可以在流程与职能部门间建立联系。表9-3确认业务流程与职能部门联系的“九宫图”法示例各职能所承担的流程中的角色流程：新产品开发市场部销售部财务部研究部开发部市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估新产品概念选择市场测试技术测试产品概念测试费用预算组织预研产品建议开发4.“部门级”的KPI指标这里所指的“部门”不只是传统企业中的部门，还包括上面提到的供应链结点企业协作时成立的团队中的虚拟部门。在本环节中需要从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。主要通过对影响绩效的时间、成本、质量和数量四个变量在测量主体、测量对象、测量结果三个方面的分析，从而得出部门级的KPI。表9-4部门级KPI指标提取示例关键绩效指标维度测量主体测量对象测量结果指标时间效率管理部新产品开发上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本高低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率绩效度量维度数量能力管理部销售过程收入总额销售收入5.进一步分解到职位根据“部门”KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立供应链目标、结点企业目标、4业务流程、职能“部门”与职位五个方面的统一。如表9-5所示的新产品开发流程中，目标是通过发现客户问题、确认客户需求来发现或者是确定商业机会，指标就是商业机会。这就需要市场部进行市场分析和客户调研，来制定市场策略，指导市场运作，这些工作分别是由市场部内两个职位的工作人员进行的，他们各有分工但目标一致。表9-5KPI进一步分解到职位示例部门内职位职责流程：新产品开发市场部部门职责职位一职位二步骤指标产出指标产出指标产出指标市场占有率市场占有率增长率市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率降低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率发现客户问题,确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研市场领先周期市场与客户研究成果领先对手提前期制定市场策略，指导市场运作销售收入月增幅度三、基于平衡计分法的绩效评价（一）财务价值（1）供应链资本收益率。（2）现金周转率。（3）供应链的库存天数。（4）客户销售增长与利润。（二）顾客导向（1）供应链订单完成的总周期。（2）客户保有率。（3）客户对供应链柔性响应的认同。（4）客户价值率。（三）运营能力（1）供应链有效提前期率。（2）供应链生产时间柔性。（3）供应链持有成本。（4）供应链目标成本达到比率。（四）学习成长改进效果主要体现在新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。（1）产品最终组装点。这一评价反映了延迟制造日益突出的重要性。（2）组织之间数据共享的比重。供应链信息共享是维持供应链伙伴关系成功的关键。三、基于SCOR模型的绩效评价1996年，美国供应链协会制定了供应链运作参考模型（SupplyChainOperationsReferenceModel，SCOR模型）的绩效标准。（一）SCOR标杆分析标杆分析法是在收集内部供应链绩效指标数据的基础上，加上竞争者和业内绩效数据，与标杆绩效进行比较。通过绘制供应链运作流程图，收集内部供应链绩效指标数据，确定标杆的供应链绩效指标，从计划、采购、生产、交付、退货等基本流程上将内部绩效与标杆绩效比较，寻找改进5的机会。（二）SCOR改进维度最基本的原则就是要多维度地描述、测评和改进供应链绩效，即可靠性、响应能力、灵活性、成本和资产5大维度，如表9-6所示。其中，可靠性、响应能力和灵活性是针对企业外部的服务顾客而言，而成本和资产是针对企业内部绩效而言的。表9-6供应链运营性能指标面向客户面向内部可靠性响应度柔性成本资产按时交付率√可供货率√供应链供应可靠性完美供货率√供应链反应速度供货提前期√供应链响应时间√供应链的柔性度生产的柔性度√产品销售成本√供应链管理总成本√增值生产率√供应链运作成本保修/返修成本√现金周转时间√存货供应天数√供应链资产管理资金周转次数√对于供应链绩效进行多维的、全面的描述和测评，以最大限度地满足顾客的需求为出发点，同时权衡成本的增长、加速资产的流动，提高整个供应链的绩效。1.供应链供应可靠性是否能在正确时间将正确质量的产品交付到正确的地点、正确的客户。衡量指标有：（1）按时交付率：按时完成订单占订单计划的比率，即准时足额发货的订单数量/全部订单总数。（2）可供货率：成品库接到订单24小时内发运的比率，即收到订单24小时内从仓库发货的订单数/收到订单的总数。（3）完美供货率：完全按客户订单执行的履行比率，即(准时足额发货的订单数量-文档资料有错误的订单-有运送损坏的订单)/全部订单总数。2.供应链反应速度将产品送达客户的速度，反映供应链的响应能力。衡量指标如供货提前期，即完成客户订单所需的提前时间，平均订单完成提前期=所有订单运输的实际提前时间/运送订单的总数。3.供应链的柔性度供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。衡量指标有：（1）供应链响应时间：订单履行提前期+原材料周转时间。（2）生产的柔性度：向上的柔性即在无事先计划下增产20%所需要的天数；向下的柔性即在没有存货和损失的情况下能够承受30天的提前运送订单减少的百分比。4.供应链运作成本供应链运营所耗的成本。衡量指标有：（1）产品销售成本：包括物料采购和生产、运输、仓储、配送和退货的成本等。6（2）供应链管理总成本：包括信息系统成本、财务和计划费用、库存运转成本、材料采购成本、订单管理费用等直接费用和间接费用。（3）增值生产率：(总收入-总材料采购费)/总雇员数。（4）保修/返修成本：材料、人工和问题诊断工具的所有费用。5.供应链资产管理一个组织为满足需求利用资本的有效性，包括各项资本（固定资本和运营资本）的利用，反映供应链资产管理的效率。这类衡量指标有：