9战略实施

1第四篇战略实施与控制战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。在战略实施过程中，要随时评价业绩、监测环境、采取调整措施，以实现战略目标，即战略控制。2制定战略的步骤—战略实施宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织评价业绩监测环境采取调整措施预算决策实践奖励战略制定战略实施战略控制战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利第九章战略实施3战略实施的重要性•据国外研究机构对40多家曾经制定出正确战略的公司进行研究，发现其中成败参半。不同的战略要求不同的实施技能，而并非所有企业都具备了相应的能力。例如，有些战略要求优秀的经营能力，有些要求在产品、市场优化上有明智的选择，有的则要求技术投资或业务系统的融合。•制定了正确的战略并不等于战略的成功，为战略配备相应的资源和能力并并将战略付诸实施是战略管理的重要步骤。第九章战略实施4适宜的战略制定不适宜的战略实施优异很差成功实现增长和市场占有率目标，并能获利失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好战略，也可能加速其失败的过程麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜企业战略制定与战略实施的关系博拿马（T.V.Bonoma）：战略实施的重要性（续）5第一节战略实施概述1、战略实施的性质成功的战略制定并不保证成功的战略实施。二者虽然相互依赖、不可分离，但却有着不同的特性。战略制定与战略实施的区别如下：战略制定战略实施在行动之前部署力量在行动中管理和运用力量注重效能注重效率主要是一种思维过程主要是一种行动过程需要良好的直觉与分析技能需要特殊的激励与领导技能只需要对少数人进行协调需要对众多人进行协调6第一节战略实施概述2、战略实施中的主要管理问题从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者的意外时尤其如此。管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业的利益所激励。因此，使部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是，战略制定者亦应尽可能多地参与战略实施活动。7战略实施中的主要管理问题对于战略实施来说，最重要的管理问题包括：（1）制定年度目标（2）制定政策（3）资源配置（4）调整现有组织结构（5）调整激励措施（6）使管理者与员工适应新战略（7）减小变革阻力（8）培育支持新战略的企业文化（9）调整生产作业流程（10）开发有效的人力资源管理83、战略实施的基本模式企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种：1）指挥型理性行动者—强制执行2）变革型设计者—通过变革推动战略的实施3）合作型协调者—发挥集体智慧4）文化型指导者—运用文化手段建立共同的价值观和行为准则5）增长型评价者—激发全体员工执行战略的积极性和主动性94、战略实施的基本任务战略目标分解建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。建立支持战略的政策和程序。对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。创立一种支持战略的工作环境和公司文化。发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。105、战略实施能力1）我国企业战略实施能力不足的主要原因面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心能力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：（1）只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。115、战略实施能力1）我国企业战略实施能力不足的主要原因（2）只讲战略，不讲战术。战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。125、战略实施能力2）提高企业战略实施能力的途径在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。（1）战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。132）提高企业战略实施能力的途径（2）实施计划为战略实施提供行动依据。战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。（3）战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。14第二节资源配置的基本点战略实施所需要的资源基础，主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。资源配置涉及:(1)类别;(2)规模;(3)质量;(4)成本;(5)及时性;(6)协调性等。资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。15资源配置的基本点1.市场资源配置市场资源为可获取的市场机会和进入市场、占领市场的力量。配置方法为市场策划。（1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。（2）配置与市场机会相适应的产品类和产品量。（3）配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。16资源配置的基本点2.生产资源配置生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。（1）技术配置：产品的选择、研发、品种的安排与更替。（2）地理配置：生产区位的选择与配置。（3）设备生产力配置：设备的选择、购买与生产线的配置。（4）管理配置：生产规模与过程控制的设计。17三、资源配置的基本点3.人力资源配置人力资源为战略发展所必需的人员的类别、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。配置的方法为人与事及效果的匹配设计。（1）职位系统配置：为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整；（2）人与事的配置：人员的能力与职位要求的匹配；（3）规制的配置：规则、机制的设计与修订；（4）人员成本预算。18三、资源配置的基本点4.财务资源配置财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。配置的方法为财务预算。（1）资金预算：为战略发展、业务活动所必需的资金总量和到位时间；（2）资金分配：按业务活动方向和轻重缓急分配资金；（3）渠道配置：资金的来源与筹措方式的设计（自我积累、发行股票、借债）；（4）资金运作的控制体系：投向、成本、效益。19第三节战略实施与组织结构战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适当的战略，并要求组织结构做出相应的反应。20（一）战略与组织结构的关系1、企业战略的前导性及组织结构的滞后性2、企业战略规范着企业的组织结构3、原有的企业组织结构制约着新战略的制订和实施4、没有企业组织结构的重大变革,很难在战略上实现实质性的创新5、企业组织结构服从于企业战略21钱德勒的发现：1．数量扩大战略阶段在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。2.地区扩散战略阶段随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。22钱德勒的发现（续）：3．纵向一体化阶段在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。4．多种经营（多元化）战略在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。23（二）将组织结构与战略相匹配职能型组织结构：适合于单一业务战略区域型组织结构：适合在不同地理区域追求不同战略的公司事业部型组织结构（分权的业务单元）：适合于多元化战略矩阵型组织结构：适合于职权交叉的复杂或项目组织24常见的组织结构直线制厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长25职能制职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长厂长26直线职能制职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长厂长27矩阵制厂长职能部门职能部门职能部门甲产品(项目)小组乙产品(项目)小组丙产品(项目)小组28事业部制公司职能部门职能部门职能部门事业部C事业部B事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂29第四节领导与战略实施一、战略管理者的六种主要领导角色：1、对正在发生的事情和事物运行的现状保持通晓；2、培养一种支持战略的风气和文化；3、保持组织对变化的反应力和革新精神；4、建立和谐的关系，抑制内部摩擦和权力斗争；5、强化道德标准和行为；6、有效的控制；30二、建立内部战略支持系统1.明确企业政策与程序-发挥政策的导向作用和程序的规范作用2.搜集重要战略信息-防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用-走动管理法搜集非正式信息3.建立战略信息报告系统-统计信息有数字性感觉-报告会有问题实质性感觉-会谈有直观感觉31三、发挥战略实施领导作用1.营造支持战略实施组织氛围2.保持组织反应性与创新性3.处理好组织内部政治关系-不要用推行新战略来诋毁原有战略4.适时进行战略调整-即时响应要果断，时间允许时要集思广益32四、战略实施的相关因素—麦肯锡7S模型共同价值观结构人员战略技能制度作风33•7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。•在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。34•战略(strategy)：是企业根据内外