精益信息化咨询调研报告

Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第1页中国中钢集团公司精益信息化规划调研诊断报告第2页目录总部管控模式诊断业务管理诊断财务管理诊断人力资源诊断信息管理诊断第3页集团管理定位诊断综述-专业化分工明确的前提下，各专业板块的发展次序、步骤还需要进一步清晰化-母子公司管控模式还没有根据各版块的特点和未来发展目标进行明确-母子公司管理架构体系的搭建正在进行之中-集团总部职能依然存在交叉重叠、职责不清，人人有责、人人无责的现象-集团职能部室的管控能力与未来管空控模式的要求和管控手段的要求还有差距-管控力度不完全到位影响了集团整体核心能力的培育和潜力的发挥-支撑管控体系搭建和体系正常运行的管控手段还需要重点加强第4页矿产开发中钢集团各专业板块在专业分工逐步清晰的基础上，其发展次序、在集团整体发展中的定位和协作关系急需明确纵向扩张横向扩张纵向扩张横向扩张现有业务后向一体化前向一体化相关多元化钢厂分销加工未来业务钢铁原料贸易钢材贸易矿产开发物流金融房地产旅游酒店加工制造科研、工程？？重要性次序、相互关系、发展顺序、发展目标、集团角色、子分公司角色、激励政策第5页首先，集团总部与各下属单位之间的协作关系与管理职能尚未完全确定•直接管理•间接管理集团公司对下属单位的管理体系没有完全梳理清楚哪些直接管理？哪些间接管理？在公司组织结构上如何反应？在公司名称上和品牌上如何进行规范？公司业务管理上如何实现？（财务管理、人事管理、业务流程管理）在公司考核与评价上如何统一和规范？本次调研中发现，以上这些集团公司与下属单位的关系问题，中钢集团都没有彻底梳理清楚（比如对炉料业务板块的管理，具体参见中钢组织结构和子分公司名录）第6页其次，在集团总部各职能部室职责权限之间依然存在交叉重叠，人人有责、人人无责现象中钢集团总部集团领导职能部室人力资源部经营发展部资产财务部投资企业部国际合作部信息管理部审计部党委办公室纪检监察室专项事务办公室工会总裁办公室集团业务部房地产开发部资产处置中心服务中心焦炭业务部货源处业务处综合处机要处综合处秘书处处事处劳动人事处人才开发处干部管理处离退休人员管理处法律事务处经营协调处战略规划处综合统计处资金处与资金结算中心会计处综合处海外处外派财务负责人科技企业处产权管理处投资项目处改革处企业处置处工业项目处资源项目处海外事业处网络管理处应用开发处信息管理处审计二处审计一处第7页第三，总部对下属单位运行现状的信息收集手段和信息收集范围有限，造成对真实情况的把握易出现不准确，影响决策与运营指导职能的发挥对下属单位各方面情况的了解是否充分？1□非常充分1%2□比较充分33%3□不太充分49%4□很不充分17%对下属单位各方面实际情况的了解是否准确？1□非常准确0%2□准确27%3□不太准确54%4□很不准确10%5□不清楚9%从员工调查问卷的统计结果来看，有六成以上的员工认为集团公司对下属单位情况的了解既不充分，也不准确。对下属单位情况的了解是集团公司管好下属单位的基础，在不了解信息的基础上，要对下属单位进行有效管控是非常困难的。第8页第四，集团对子公司管理手段单一，管理能力不足，在某种程度上有管理失控的潜在风险•目前集团总部对子公司的的主要管理职能：财务、人事、投资决策、经营协调•目前集团公司对下属子公司的主要管理范围是：二级子公司贸易贸易支撑科研工程承包在京国内国际其他战略指导与投资收益管理•每年对10家重点公司进行效能监查第9页第五，由于管控模式的不清晰，不仅总部的管理职能未能得到有效的发挥，较高关联中国中钢集团贸易总承包其它财务人力资源业务管理投资审计资产处置IT应用贸易支撑科研中钢贸易公司中钢炉料公司中钢钢铁公司……中钢国际货运海外矿产中钢期货公司中钢投资公司……中钢工程公司中钢工程设计院中钢招标公司六大科研院所无关多元化公司高度关联中度关联较低关联没有关联第10页而且造成总部及各下属单位处于各自为战、一盘散沙状态，集团子孙公司供应商、客户专业总部区域公司职能部门…供应商集团职能集团高层客户信息孤岛–整个公司的管理最关键是要靠信息，但是由于整个集团一盘散沙，独立小实体林立，信息自我封闭，造成大量的信息孤岛。客户“私有化”–对于以贸易为主的中钢集团，客户是公司最终要的一项资源，但是由于下属单位独自开展自身业务，不通过集团公司，下属单位对业务的管控也不严，结果很多业务和客户关系掌握在下属单位业务员手中，成为“私有客户”。业务重叠严重–集团公司为下属单位提供支持很少，各下属单位各自谋生存，能做什么就做什么，做什么能赚钱就做什么，由于这些公司主业相近或相关，最终导致各公司间业务严重重叠。埋下“定时炸弹”–集团公司对下属单位的监控力很弱，下属单位在不申报或伪申报的情况下，滥用担保，对外投资，成立第三方公司等方法损害集团利益，给集团公司埋下“定时炸弹”。第11页这种现状严重影响和束缚了集团核心能力的培育和整体优势的发挥–各下属单位各业务部门之间各自为战，关联业务未形成相互支撑和客户、行业资源的有效共享，整体实力未能有效发挥–业务范围广泛，未能完全突出重点和各业务版块的发展方向，影响核心能力的培育–业务网络布局、业务权限划分未能完全体现资源优化原则和集团优势的发挥，存在内部竞争现象–母子公司间、总部与下属单位职能部室之间间内部信息沟通渠道单一，信息采集手段落后，对于提升管理效率、培育协同作战能力带来较大难度第12页目录总部管控模式诊断业务管理诊断财务管理诊断人力资源诊断信息管理诊断第13页业务管理诊断综述–员工的“等、靠、要”心态没有能够完全消除，市场竞争危机感和竞争意识需要进一步加强–各下属单位之间缺乏协同作战和客户、行业资源的有效共享，对于资源的利用效率和体系运行带来极大影响–业务运行过程中缺乏规范化、标准化的运做管理体系–资金流、实物流、信息流之间缺乏有效集成，三流分离的局面既约束了部门间相互协作的职能发挥，又无法有效规避业务运行过程中的风险第14页首先，集团的业务发展在意识上过渡依赖政府资源，“等、靠、要”的心态没有完全消除，员工的市场竞争危机感、竞争意识需要加强中钢集团目前的主要优势集中在（最多选3项）5□海外经营经验8□高效的中钢集团运作体系10领导团队得力9□品牌影响力7□多元化的业务组合3□分布广泛的销售渠道6□持有多种许可证4□行业客户关系资源2□多年的贸易经验1□在国外拥有矿产资源0234461015171740541□国家政策支持和保护9□国外矿产经营运作经验中钢集团过去取得成功的关键因素主要是（最多选3个）•政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤销，中钢集团划归国资委管理。中钢集团原有的部委和政府支持基本上没有了。•国资委有进一步缩减直管企业的数量，这对中钢集团形成了相当大的威胁。•国家各种进外贸经营权也正在逐步放开，越来越多的企业有权进行进出口业务。•这几年来，中国钢铁企业迅速崛起，直接参与贸易越来越多，中钢集团原有的优势正在丧失。•国外矿产资源把部分被少数几大公司垄断，国外资源的开发难度越来越大。第15页其次，集团对下属单位的业务管理范围虽然相对全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影响了管理职能的发挥和决策的及时、准确程度投资决策：集团及子公司重大投资管理————下属单位投资立项报告经营协调：子公司经营情况统计————下属单位申报的经营快报财务:重点子公司资金管理、资产管理、预算管理、税务筹划————下属单位财务报表等人事:子分公司班子绩效管理————业绩考核…………集团二级公司三级公司四级公司…级公司在京公司京外公司第16页在各下属单位的业务经营运作过程中，缺乏对中钢集团整体资源的整合、利用，造成集团整体优势在业务开拓方面的支撑效益没有发挥中国冶金钢材加工公司中国冶金进出口总公司中国钢铁炉料总公司中钢集团武汉钢铁集团太原钢铁（集团）有限公司中国冶金钢材加工公司中国冶金进出口总公司中国钢铁炉料总公司中钢集团武汉钢铁集团太原钢铁（集团）有限公司资料来源:中国冶金进出口总公司企业基础材料(2003年度)中国钢铁炉料总公司企业基础材料(2003年度)中国冶金钢材加工公司企业基础材料（2003年度）•中钢集团下属各子分公司独立开展业务，造成子分公司与客户/供应商的侃价能力降低。•如果中钢集团能够将这些子分公司业务进行有效整合，统一品牌跟对方进行交易，这样这些子分公司的侃价能力将增强。第17页2003年前，下属单位之间业务交叉重叠严重，造成内部恶性竞争，对集团的业务体系运行和资源利用效率带来了极大的影响五大供应商名单中国钢铁炉料总公司中国冶金钢材加工公司供应商名称供应产品名称武汉钢铁集团销售公司钢材吉林炭素股份有限公司电极宁夏中钢洗煤有限公司煤鞍钢集团国际经济贸易公司矿石鞍钢集团国际现货刚才销售公司钢材供应商名称供应产品名称武汉钢铁集团公司各种钢材武汉钢铁股份有限公司各种钢材上海一钢厂各种钢材鞍山钢铁集团公司各种钢材太原钢铁（集团）有限公司各种钢材资料来源:中国钢铁炉料总公司企业基础材料(2003年度)中国冶金钢材加工公司企业基础材料（2003年度）1□经常发生23%2□偶尔发生67%3□没发生过10%是否存在内部争夺客户现象？•2003年前，下属单位各自为战，业务重叠严重，恶性竞争，集团整体合力没有得到发挥。第18页第三，目前下属单位迫切需要建立规范化、标准化的业务管理体系，从业务运作过程中加强风险意识，从源头上规避潜在风险，从而提高管理效率部门经理业务人员公司领导财务部门需求审核发现需求口头沟通需求审核口头沟通判断合同是否〉100万执行合同草签合同存档每年年底才归档到综合部YYYNNN•各种业务信息可能只掌握在业务人员手里•对业务没法进行及时地跟踪和反映开始合同签订与审批流程合同审核合同审批NN在合同签定前的审核环节缺乏与财务部门的信息共享和法律部门的合同条款审核，资金支付、法律条款的风险从源头没有进行规避；在保证响应效率的前提下，建议实现合同分级管理。第19页在业务处理的过程中，业务信息与财务信息各自运转，缺乏信息之间的共享意识和共享流程，割裂了财务与业务之间的必然联系，造成财务管理会计的职能基本缺失业务人员供应商仓储方客户电话通知或传真发货安排接货电话通知或传真以供货商质量等级为准接货实物仓储保管没有有效单据的传递口头通知或传真记录存档业务员台帐（各自记录）发货开始通知发货电话通知或传真•数量•时间•接货人验货•质检单•磅码单存档开始实物交接上缺乏规范、统一、标准的单据与信息，在实物流转和信息、财务凭证之间缺乏有效集成，无法保障准确性。实物进出缺乏与财务部门的共享。信息存档基本停留在业务人员手中，在进行资金支付或发票开取时才能够与财务人员共享，不仅分散了业务人员的工作精力，而且造成了财务对业务执行情况的不全面了解，财务对业务的支持功能也无法有效发挥。通过第三方仓储的合同执行流程第20页在货款支付环节，财务和管理层缺乏对支付等级、支付周期的审核部门经理业务人员总经理财务部门审核货款支付审批单审核供应商制单开始•合同•发票•真实性•平衡部门资金支付•平衡公司资金支付•确定支付币种审核支付货款凭证生成NNNYYY货款支付流程缺乏对于合同条款适应度的审核，对于供应商等级的考核空缺。合同执行情况的信息来源单一。第21页财务部门主体负责的资金流向、业务部门主体负责的实物流向、管理层与执行层之间、客户商/供应商与企业之间的信息流，存在三流分离、管控不到位现象供应商客户物流业务过程信息流资金流中钢集团•在货物发生转移的过程中，实物交割的票据与财务部门没有及时共享，造成物流和资金流、财务与业务之间的信息流不能完全对应，缺乏审核校验的功能。•资金收付过程与物流、业务过程信息流没有同步进行，财物人员、业务人员之间的信息共享较弱，一方面影响了财务对业务的支持响应能力的发挥，另一方面也降低了财务部门对业务风险控制的职能。业务员财务部管理层第22页目录总部管控模式诊断业务管理诊断财务管理诊断人力资源诊断信息管理诊断第23页财务管理诊断综述–在重点子公司管理上实现了财务集中管理（包括资金管理、资产管