家乐福市场战略分析swof-法

基于SWOT分析的家乐福战略探析摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立SWOT矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。关键词：家乐福SWOT分析战略外部环境评估矩阵内部因素评估矩阵1家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。1995年12月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。目前，中国是家乐福最重要市场之一。根据据最新统计，截至2011年12月31日，家乐福中国内地门店总数为203家。下图为1995年到2011年间家乐福在中国的累计开店数量统计。05010015020025019951996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011累计开店数量2家乐福的外部环境分析2.1机会因素（OPPORTUNITIES）分析O1：中国经济发展迅速，消费需求增长进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。随着我国经济市场化程度的不断提升，我国的经济进入了快速发展的快车道，城镇居民的可支配收入快速增加，内部需求将进一步扩大，未来的消费政策与消费环境也将发生变化，这些变化都会持续刺激新的消费增长。据报告指出，我国属于低消费、高储蓄国家，我国居民同世界各国其他相比，消费率平均要低15%--20%，平均消费率基本在60%左右，内部消费不足已成为经济增长的阻碍。从长远角度来看，受惠于经济持续快速发展，居民可支配收入的快速增加，城镇居民的消费需求也会随之增长。目前，国内的消费结构已经朝发展性消费转变，所以消费支出增长的空间较大。O2：中国零售业的崛起这些年来，随着国内开放的进一步加大，我国零售业呈现了“多元化”发展的态势，在综合零售中，超级市场成为主力业态，店铺数目增长较快，单店销售规模持续提升。行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润增长点，零售业也必然在这种大趋势下出现新一轮的快速增长，而“家乐福”这样的外资企业，凭借着自身先进的管理水平和资本运作能力，将更能够有力的开拓市场空间，加快发展，在中国大显身手。O3：中国地区经济发展不平衡带来的机会经济的发展带动了零售业的发展，但是我国连锁零售业发展与经济发展的不完全同步，存在较大的地区差异，地区发展失衡。受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展存在比较明显的失衡状况。一方面，各区域之间的发展失衡，华东、华中地区的发展速度和规模明显高于西部地区。从连锁零售门店的分布来看，地区差异较大，东部沿海地区连锁门店较为密集，竞争激烈，而在西部的城市地区，零售业的发展潜力较大。另一方面，在同一区域内，不同城市间的发展差距较大。北京、上海、广州等特大型城市，以及东部沿海发达地区，无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区。O4：中国入世，放开对外资零售企业的限制在中国加入WTO以后，根据国际经济形势发展的要求，中国对商业环境所在的地域、时间、资本及条件进行了适度的变化，有力的促进了外资在华的投资。在这期间，政府也放宽了国内市场的准入制度，同时对于外资超市的审批也进行了简化，允许一些行业和商品进入我国市场，把一些相对较小规模的外资企业交付各地的省级商务部门审批，简化了程序。根据2001年12月11日我国加入世界贸易组织的承诺，3年后，外资企业在我国内地开店将不再受到国内关于股权比例以及店面数量、区域的限制。2004年12月I1日，中国宣布允许外资全面投资国内零售业。外资零售企业的发展进入了前所未有的快速增长期。目前全球前五十大零销商如沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国。外资零售企业的发展会给中国的经济带来新的力量，促使整个零售行业快速前进发展。O5：超市运营管理相关的先进技术的发展及应用目前在大型超市的经营管理过程中大量应用着先进的科学技术以改善其工作效率、从而提高自身的竞争力。其中主要包括：信息，通信处理技术；现代的物流系统；自动传感技术；商品包装技术等等。2.2威胁因素（THREATENS）分析T1：大型超市竞争激烈在2005年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。如上文所提，目前全球前五十大零销商如沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国。由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起。随着市场竞争程度不断加剧，外资超市运营成本高的劣势逐渐显现，比如硬件成本、管理成本、包括高管薪酬等等，比本土的民营企业要高出很多。从全国来看，门店数量、销售规模，家乐福、沃尔玛、乐购等外资零售巨头均占据绝对优势，但几乎每一地方区域里都有一个本土超市独领风骚。北京的物美、上海的联华、福建的永辉、湖南的步步高、以及重庆新世纪，在当地市场的占有率远超外资。T2：其他零售业态对超市的威胁此外，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。服装、电器、水果等连锁专卖店等其他零售业态作为零售行业崛起的新贵，发展潜力巨大，消费者越来越倾向于到专卖店享受专业化的服务。这在一定程度上也分流了大超市的客流。T3：网络购物的兴起对传统零售业的威胁随着网购规模在社会消费品零售总额占比的日渐增加，传统零售业开始面临来自网络购物方面前所未有的冲击。传统零售业的零售店过度膨胀，而零售业利润持续下滑，以及来自网络零售的客户分流，使得零售商们的生存压力越来越大。电子商务在让消费者省钱的同时，相对传统零售企业提供更好的服务：比如送货上门、货到付款、七天免费退换货。网络购物对传统零售业形成倒逼机制：逼迫传统零售业提前转型，为顾客提供更低的价格、更好的服务。T4：消费者越来越理性中国居民收入水平进一步提高，城市消费需求呈多元化趋势，消费者的行为及购买模式也在发生变革。消费者除了对购物环境的需求外，购买的需求更加理性及多元化，对健康及绿色食品的需求也正不断增长。由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。标准化产品越来越多，不同大型综合超市出售商品差异越来越小，可选的购物场所很多；在不同地区，对价格、服务的敏感性不同消费层次的消费者不一样，存在较大的区域性差异，诸多因素影响着消费者的购买决策与能力，使得大型综合超市越来越重视以消费者需求为中心点。T5：供应商由弱势向强势转变家乐福最重要的经营理念之一便是“低廉的价格”。为了弥补低价销售的利润损失，家乐福会压低供货商的价格，而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，这样便会形成一个恶性循环。此外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业额的36％左右。高额进场费导致其与供应商关系相对紧张，几大知名食品厂商如康师傅、中粮等相继揭竿而起，同家乐福就“进场费”问题进行谈判，“进场费”风波不断。这就使其面临着供应商流失的威胁恶化的零供关系不仅使家乐福面临供应商流失的威胁，同时也阻碍了家乐福在中国的扩张。2011年，由于家乐福对供应商提出更为苛刻的渠道费，供应商纷纷减少对家乐福二三线门店支持，使家乐福在长春春城店和绍兴镜湖店相继关闭。同时，由于商品的品质不能得到供应商的保障，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。2.3外部环境分析矩阵（EFEMatrix）3家乐福的内部能力分析3.1优势因素（STRENGTHS）分析S1：先发优势作为最早进入中国市场的外资超市之一的家乐福，在很多城市建立相应的店面，通过抢先占领了市场，赢得了企业的利益。作为市场的先行者，家乐福在品牌的打造上、成本的采购、顾客的吸引上，相对于后加入的超市，具有更多的市场优势与契机。作为大型连锁超市的开发者设立新店，获得了开发者利益。开发者作为市场的最先参与者，相对于后发者而言，能掌握更多差异化优势与更多的机会。通常，先入的超市在规模上往往要比后加入的超市规模要大，正因为这个原因，家乐福、沃尔玛等外资超市通过借助规模化效应、获得商品的低成本引进以及管理方面的经验优势。同时外资超市相对于后进入的国内的本土化超市在吸引顾客方面也具有较为有利的条件。S2：选址科学家乐福的名称“carrefour”本身在法文中的意思是“十字路口”。家乐福的第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，开业之后生意火爆。大家去家乐福的时候都说去十字路口，把店名给忘了。优越的地理位置，是家乐福十字路口成为家乐福选址的第一准则。家乐福在中国的标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。S3：本土化经营作为首批进入中国的外资零售企业，家乐福初期在中国的成功正是凭借其灵活的本土战略，实现了迅速扩张。家乐福进入中国后，先后成立了五个区域采购部，区域差别小的商品实行全国联合采购。但同时又赋予门店一定的采购权限，针对本区域特色商品可以采购，这种“采营合一”的模式对家乐福早期的领先功不可没。家乐福在进入中国时的选址原则也是根据中国市场的特点而进行了调整，那就是依据当地的人口密度选择城区作为商店的地址，并将大型超市定位在临近市中心的地区而不是较偏远的郊区，只提供有限的产品种类但是加大了库存量。S4：规模化经营为了实现规模经济，家乐福尽量在大城市中建立尽可能多的商店。这样做的结果就是家乐福的规模化效应非常明显。虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势：大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；同时，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。S5：灵活的采购政策家乐福进入中国后，先后成立了五个区域采购部，区域差别小的商品实行全国联合采购。但同时又赋予门店一定的采购权限，针对本区域特色商品可以采购，这种“采营合一”的模式对家乐福早期的领先功不可没。不同于沃尔玛的“集中配送”，家乐福要求由供应商送货上门，他们认为这样可以节约更多的成本。S6：IT系统和管理程序的集中化先进的IT系统和集中化的管理程序帮助家乐福进一步提高运营效率、节约大量的成本。家乐福在2002年就引进了GNX系统，通过这个平台可以和供应商在线交流信息，从而使商品流通的效率最大化。3.2劣势因素（Weaknesses）分析W1：分权管理模式所产生的问题不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权利下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活的应对当地市场的变化。家乐福的单店分权管理使得店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，灵活、务实的管理方式帮助家乐福实现了较高的本土化。但在另一方面，分权模式也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店