透彻精辟联想信息化进程

1信息化的联想与联想的信息化彭赓2004年9月整理，2005年3月修改中国科学院研究生院2内容概要1.真实的联想2.联想的信息化过程3.联想之困3一、真实的联想-联想的业绩1984年11月1日，联想集团从一间小平房起家，当时仅有11个人（庞大伟），20万元资本金4真实的联想-联想的业绩1994年在香港上市（股份编号992），目前拥有员工约1万7千人从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五5真实的联想-联想的品牌价值品牌名称品牌拥有机构品牌价值（亿元）海尔海尔集团公司612.37CCTV中央电视台608.51宝钢上海宝钢集团公司605.74联想联想集团有限公司601.65中化中国中化集团公司576.89红塔山玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司529.68中国工商银行中国工商银行472.35中铁工程中国铁路工程总公司451.48中国人寿中国人寿保险（集团）公司427.67中国移动中国移动通信集团391.29世界品牌实验室发起，世界经济论坛联合举办的“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”的结果6真实的联想-商标国际化2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“”，以“”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册Legend.com,Lenovo.com7真实的联想-联想与奥运会2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持8真实的联想-并购IBMPC业务2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元收购IBM全球PC业务联想成为全球仅次于戴尔(DELL)及惠普(Hewlett-Packard)，年出货量达1190万台的第三大个人电脑制造商9真实的联想-业务和品牌国际化联想新CEOStephenM.Ward,Jr.(史蒂芬-沃德)10真实的联想-联想的4为使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步11真实的联想-联想的主要业务从核心产品联想品牌电脑，到提供各种IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务12二、联想信息化快照1.1992年，联想开发了自己的财务MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。2.1993年，开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据。3.1996年，和北京利玛公司合作开发并实施了MRPⅡ，在业务流程自动化的基础上，实现了对物料配置清单（BOM）的自动确认，建立了生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统4.1998年，实现了第一代电子商务系统静态信息发布系统13联想信息化快照（续）5.1998年11月23日，联想集团正式启动实施ERP项目6.2000年8月，联想构建了国内最大、最先进的客户呼叫中心，这标志着联想电脑公司已经进入客户关系管理（CRM），2003年12月联想callcenter通过了COPC-2000国际标准认证，成为国内首家获此认证的呼叫中心7.2001年8月，联想集团开始实施SCM，i2系统8.2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。负责人：CKO张后启14联想为什么要大规模地信息化呢？15联想为什么信息化？联想信息化的核心是为了提高其核心竞争力战略大师C.K.Prahalad和GaryHamel在《竞争未来》中指出：核心竞争力是几项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，盈利产品，技术，品牌，专利，实物资产，交往能力，团队协作，变革管理，质量，生产率，客户满意度等等都不完全是核心竞争力分销系统是联想的核心竞争能力重要组成部分，即通过分销渠道的管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值16联想为什么信息化？内部管理外部竞争“攘外必须先安内”17联想高层信息化情结由来已久物料管理：联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU后，大发雷霆18内部管理-财务电算化1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，财务记账完全靠手工，工作效率虽然低下，但多派几个人还能应付如同大多数企业的状况，财务作为一切管理和业务运作的基础，在一开始被放在了联想信息化的头等位置—用电算替代手工记账和手工开票。为了解决随着业务的迅速增长而日益凸现的企业前端销售操作问题1992年，联想开发了自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据19内部管理-库存管理系统在接下来的1993年，联想着手开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据“但是这还比较初级，你知道当时销售和库存的系统都是各自分开的，一个时期联想销售额增加的飞快，高峰期间，财务人员彻夜加班成了常事。”联想集团财务部副总经理程伟说20内部管理-MRPⅡ单项应用的财务软件并没有从本质上改造传统的财务运作模式，只起了事后计账的作用。联想的老员工回忆，上ERP之前的联想基本呈现这样的状态：每天销售商务用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务的计算机，财务以此计入当天的收入。同时，库房还有一套不带金额的提货量数据。由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上，这时财务人员就得把原始凭证（销售小票）翻出来核对。这种状态造成的直接结果是，联想的月度财务结算周期越来越长，与此同时，财务人员不仅重复劳动而且出错率居高不下。“1997年的时候，联想的销售规模过了100亿，同时财务人员以每年50%的速度在增长，但账算的还不准。”联想集团的CIO王晓岩说。王最早在联想主管财务和人力21内部管理-MRPⅡ当联想一年年进入发展的高增长期时，采购、库存、定单之间的矛盾越来越突出。一方面配件价格持续下降，由于采取欠款销售的方式，市场风险骤然升高；另一方面，客户的订购需求日趋个性化，如果不能实现以客户为中心的生产模式，不改变按库存生产和传统的流水线生产模式，在早已放开的PC机市场无疑将陷入被四面包围的境地。为此，联想曾经试着自己做了订单分配系统，觉得还是不能完全解决问题1996年，联想找到了位于北京德胜门的利玛公司，与利玛合作，联想开始尝试着实施独立于财务系统的生产计划（MRPⅡ）系统但是，对联想而言，这些系统虽然有效，还只是一些分离的“信息孤岛”。系统不集成带来的大量问题，为今后上马ERP系统打下了伏笔22联想实施ERP的背景和目的1.联想规模急剧扩张2.MIS老矣-透明化管理3.1998年的京港整合4.进军世界500强的战略需求23内部管理-ERP-规模扩张当组织发展到一定规模后，第三种窃贼搞不好就登堂入室了，这就是管理漏洞，如果不能有效控制，久而久之将成为不可遏制的黑洞。有一种说法，两个人的时候就有矛盾，3个人就有政治。如果一个企业有了300，乃至3000，甚至3万人的时候，怎么能够让他们高效合作？乃至退一步，相互合力大于相互之间的摩擦力，实现有效管理就变成了一个天大的课题。为解决这一问题，一百多年来成就了很多管理大师24内部管理-ERP-规模扩张传统管理中有一个根本的悖论。一种理论是，1个人的有效管理人数是11个人，因此当企业规模变大以后，就出现了两难选择：效率和权利如果要有效率，那就要放权，成立独立核算、机动高效的子公司，乃至孙公司；如果你要控制，那管理者就必须有超凡旺盛的精力。1个人管上100人，就很可能因为个人状态失常而出现系统性风险。两者都有弊端，这将导致管理边际效率的出现，即当企业规模大到一定程度后，再扩大规模在管理上增加的成本或损耗将超过规模带来的效益ERP系统成就了联想在效率和控制权利之间的平衡关系25内部管理-ERP-透明化管理联想透明化管理革命的意义，是通过IT技术的引入，将管理流程化和透明化，这样企业子组织之间的关系被一条价值链所贯穿，管理呈现出一种类似自动化生产线的状态，这将大大降低由于不透明产生的黑洞危险，同时大大降低子组织间的负效率摩擦，也大大提高了管理效率权利透明化的革命，本质上是一种制度设计，它使得组织里的每一个人的行为都暴露在阳光之下，360度的监督使得偷别人奶酪的投机和贪婪行为无处藏身，从而迫使人们去创造真实价值。这就是理性共赢的机制环境。一个企业如此，一个社会也是如此26内部管理-ERP-京港整合1997年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的几家公司的MIS很难整合到一起，几个系统相互隔离，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产和财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营状况MIS我不行了！市场需求27内部管理-ERP1998年11月23日，联想集团购买SAP公司的R/3系统，正式启动实施ERP项目，项目组成员主要来自于技术部门，业务部门没有介入实施的前4个月中，项目进度不大。1999年4月，联想重组了ERP项目组，项目组是业务部门为主，技术部门为辅的团队，项目总监由掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩担任1999年5月，成立ERP项目业务流程重组小组，由时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个部门主要负责人负全责28怎样实施ERP量身定做的考虑优势：a.有老MIS系统自主开发的队伍与经验b.对公司的业务发展与环境比较了解劣势：a.较难与国际先进管理模式接轨b.对未来新业务，新环境不熟悉c.自身软件开发的工程实施能力不强d.可能也会成功，但是把握不大是量身定做，还是买成衣？29经过评估调查，决定买成衣a.应用成熟软件，与国际先进的管理模式接轨b.有效的实施办法，提高项目成功率c.规避风险d.SAP公司曾与世界知名企业（HP、IBM等）成功合作结论：选用SAP软件系统，聘请德勤顾问公司是量身定做，还是买成衣？30项目管理领导改革培训和文档信息技术确定指标TestingandDeliveryConfigurationRedesign流程重组和SAP范围与计划目标确定流程设计系统配置测试与交付流程与系统集成怎样实施ERP五大步骤，六条线索31联想实施ERP项目的五个阶段1.动员与培训阶段（98.11.9---98.12.4）2.范围与目标确定阶段（98.12.4---99.4.8）3.流程设计阶段（99.4.8---99.6.21）4.系统配置阶段（99.6.21---99.9.22）5.测试与上线阶段（99.9.22---2000.1.5）怎样实施ERP321、动员与培训阶段（98.11.9-98.12.4）初步的知识转移：懂得R3系统，了解实施步骤、线索明确业务与项目关系：若业务与项目发生矛盾，宁可损失业务明确资源配置原则：如人力资源发生矛盾，以项目组为主各级领导的逐步重视问题：逢山搭路，遇水搭桥怎样实施ERP332、范围与目标确定阶段（98.12.4---99.4.8）确定实施范围为五个核心模块财务会计（FI：Finance）:主要包括应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能。管理会计（CO:Controlling