工程管理及质量控制2

工程项目管理各位新同事：大家好！今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项目管理方面的一些内容。经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于1969年在湖北省谷城县建厂，是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷桥人的不断努力，公司于2008年1月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由1970年建厂初期完成年产值248.5万元，到2000年完成产值1.9亿元，直至2008年完成产值达到16.6亿元，今年上半年截止6月25日已经完成产值12.9亿元，根据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产值达30亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理和质量控制方面的做法和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作：施工方项目管理，它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组织协调等方面的内容。以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。一、工程管理的现状和应对方法近代项目管理学科起源于50年代，在60年代的阿波罗登月计划中取得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。目前我国的建设项目都是依照以上的法律法规进行运作的，运作流程大致为：由建设单位向国家提交项目建议书，批准后进行可行性研究，审核批准后，进入设计阶段，设计单位一般由招标确定，设计完成后确定总概算价，并以此作为下一步施工招标的依据。（这里所说的总概算价作为招标依据，并不是把概算价作为标底价，一般来说招标方会在此基础上进行下调，下调的浮度不等，根据项目的规模、性质和预计的材料价格等等来确定，有的下调达到30%。）下一步进行施工招标、监理招标，这个招标完成后进行项目施工阶段。施工完成后进行竣工验交。作为施工企业，我们最关心的是招投标阶段和施工阶段，这个应该比较容易理解，只有中了标（拿到了项目）才能下一步的项目管理。在这个过程中施工企业面临着激烈的市场竞争和巨大市场风险。下面我分四小点，讲一下六公司项目管理面临的主要问题与应对措施。1）控制投标风险，做到有所为有所不为在2000年1月1日实施《招投标法》以来，国内的各类大型工程项目基本上都采用招投标的方式来确定施工方，通过招投标建设方降低了工程的建设成本，确保了建设周期，同时也推动了施工企业自觉提高项目管理水平，降低经营成本。随着建设成本的下降，施工企业的利润率随之大幅降低，企业只有通过干比前更多的活才能维持正常运转，（以六公司为例：去年的产值为16.6亿，上缴利润只有1200万，而1999年承接的长东二桥一个项目产值7000元，上缴利润达2000万元以上，两者利润率相差40倍），因为利润率的降低和施工企业数量的迅速增多，造成了市场竞争日趋激烈。（再以我们集团公司为例：2008年大桥局共新签合同260.5亿元，其中铁路工程为149.2亿元，占总任务的57.3%，公路工程为28.6亿元，占总任务的10.9%；市政工程为40.3亿元，占总任务的15.5%；其它外贸、房地产、物资供应等为42.4亿元，占总任务的16.3%。从这个数据上看大桥局主要还是以铁路工程为主，在京沪铁路上马前，中国的铁路市场只有铁路施工单位参与竞争，也就是原来工总和建总下面的三十三个局级单位的竞争，但从京沪线以后，又陆续有中水集团，中港集团、中交公司、中建总公司等几家特大型的国有企业加入竞争的行业，竞争对手一下翻了两倍多。在公路和市政项目方面竞争更为激烈，因为各省都有招标资格，所以设置的门槛低，可以参与投标的单位也就更多。）在这样激烈的竞争下，许多施工单位通过接近或低于成本价先中标，再通过索赔的形式进行补偿。（曾经有段时间流传一句口头禅：不投标是等死，投标是找死。）这句话足以说明了市场竞争的残酷，但这并不是说，投标就一定要死，通过加强内部管理，提升项目施工的科技含量，做别人做不了的项目，有针对性的选择投标项目，还是可以获得良好的经济效益和社会效益的。这里我举两个例子：一是2004年投标的十堰至陕西漫川关的一段高速公路项目，当时是公司比较困难的时期，急需要上马新的项目，我们评标是第二名，业主也希望我们公司做这个项目，当时的中标价3.9亿元，但后来通过重新测算，认为材料涨价的风险太大，而且合同中已明确材料不允许调差，因此公司领导决策将该标转给了其它单位施工，结果05、06年钢材大涨，目前该项目上报亏损接近8000万；二是杭州湾跨海大桥项目，这个项目从2001年开始跟踪，至2004年正式中标，其间我们配合局开发部门做了大量的准备工作，并根据业主的要求，编制了业主满意的施工方案，取得了业主的信任，使他们相信直有我们才能做好这个项目，并以我们的施工方案作为招标文件的参考，开标时我们的投标价虽然不是最低，但仍然中了标，这充分说明了业主对我们信心，该标中的70m箱梁，重达2200吨，是目前国内跨度最大，重量最量的简支结构箱梁。这个项目中标后，通过六公司参建人员的努力，使该梁场成为浙江省乃至全国公路工程的亮点项目，该项目不仅获得了良好的经济效益也取得了非常好的社会效益，成为了六公司施工项目管理的榜样。2）加强项目管理，做好二次经营在说这个话题前，我想起了清未启蒙思想家，翻译家，教育家，严复翻译撰写的《天演论》中的一句话：“物竞天择，适者生存”，我觉得这句话很贴切的反映了，目前施工企业所面临的市场环境，在目前这个低价中标的时代，如何做好项目管理，通过管理出效益，已成了项目管理的主弦率。首先在投标的选择上，就像我上面讲到的，有所为有所不为，对一些市场环境不好的地区或行业，在投标过程中在确保投标价不能亏本，在市场环境较好的地区或行业，在做好充分调查的情况下，适当降低投标价格，先中标，通过加强项目管理，做好二次经营，来获得盈利。我这里所说的市场环境好坏是指在我国目前的体制下，铁路行业因为其投资渠道较为单一，大部分为国有资金，且招标均为铁道部工程交易中心，其资金到位率较高，索赔调价空间较大，这里面还有一个原因就是铁路施工企业在改制前都是部属单位，虽然实行了政企分开，但还是有着千丝万缕的关系，在铁路项目中我们就比后来的中水、中交、中港、中建等单位有优势。但在公路、市政等行业中则我们没有这个优势，尤其在一些省（像福建、湖南及湖北）的公路、市政项目中，建设单位往往对合同条款要求苛刻，首先是最低价中标，然后是支付比例较低，质保金比例大，质保期长，对材料价格上涨、地质情况变化等不予调价等等。这种项目往往是地方企业做得下来，而我们却亏损严重。相当以上情况随着我国体制改革的不断深入发展，也会有许多的变化，这就需要我的工程管理人员，时刻紧盯市场，根据市场的变化，不断调整企业的经营战略。其次，在低价项目中标后，通过制定行之有效的管理制度，加强对项目的管理，重视对各类有利于调价索赔资料的留存、收集，积极取得业主、设计及监理的理解与支持。为调价索赔创造条件，为企业赢得更大的效益。这里我举两个六公司的项目为例：一是张石高速公路保定段9标，该项目全长10.4公里，工期为06年7月至08年10月，历时28个月，该项目中标价较低，在07年12月测算时，预计亏损2000万元，对面严峻的局面，项目部积极行动，通过留存的证据和与主业、设计、监理的积极沟通，通过适当加大投入确保业主要求的形象进度，取得了业主、设计、监理的理解，使项目扭亏为盈，实现赢利500万元；二是河北廊涿高速公路4合同段项目，该项目全长5.8公里，工期为06年2月至08年6月，历时29个月，该项目通过集中资金，在钢材价格较低的时期，通过屯集项目用钢材，一举实现实现赢利近3000万元；3）加强成本管理，实现利润最大化工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理的活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。施工企业成本管理要注意以下四个方面的问题：（1）形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有很大的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。目前六公司的项目成本管理主要由成本考核小组，在各项目开工伊始对项目的成本进行测算，并与项目经理签订责任成本合同，实现节约有将，超额有罚的机制。（2）重视“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。六公司在这方面既有经验也有教训，一些项目管理人员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。例如：好的方面有：在上面提到的河北廊涿高速公路4合同段项目中，因项目上对质量的重视，使该项目多次在河北省在建项目评比中名列前茅，交通部也在该项目地工召开了全国的公路系统项目管理经验交流会。正是因为对质量的控制，使该项目的成本得到了有效控制，并直接影响了在山西长治一个高速公路项目上投标，业主指定选择了六公司；不好的方面：在清远的一座特大桥的施工上，因忽视质量，造成该桥在0#块施工时出现了“狗洞”，由此除了带了，0#块的报废对工程成本和工期造成的影响外，对六公司在当地的地场开拓也带来了恶劣的影响。（3）对“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期必定会引起成本的变化。在这方面做得比较好的项目