白象食品集团财务内控及绩效管理咨询项目建议书

2008年8月第0页白象食品集团财务内控及绩效管理咨询项目建议书2008年2008年8月第1页目录项目背景介绍我们的财务内控咨询方案简介第一阶段：管理层访谈（控制环境的评价）第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）第五阶段：持续的阶段性跟进与监督（监督）我们的绩效管理咨询方案简介我们的团队及主要客户我们的服务费用预估一般条款2008年8月第2页1.项目背景介绍2008年8月第3页项目背景介绍（1）我们对贵公司需求的理解：我们了解到白象食品集团公司正处于中国食品市场的战略扩张期，公司组织结构也正在不断扩充，因此贵公司现有的财务内控系统和绩效考核系统存在着极大管理压力，亟待变革和改进。因此，我们理解白象食品集团的需求如下（在中介机构的协助下）：建立支持公司战略的财务内控体系明确财务系统战略定位建立财务内控系统相关的标准化内部控制规范文档测试内控系统有效性建立科学的绩效目标管理体系2008年8月第4页本项目咨询方案将协助企业实现以下目标：确保企业战略目标的实现加强系统支撑管控，提高经营效率和财务信息质量提高内控系统效率建立系统化、风险化、标准化、文档化的业务流程满足中国上市公司的内部控制要求实现绩效管理目标、员工有效激励项目背景介绍（2）2008年8月第5页选择普道安邦咨询的理由：国际四大会计师事务所和全球知名咨询公司的服务质量和专业标准大量国内外优秀企业的最佳实践与成功案例支持具有国际化视野与本土化能力的优秀咨询团队追求卓越的专业精神与务实诚挚的职业态度本土化的咨询服务费用项目背景介绍（3）2008年8月第6页项目背景介绍（4）咨询项目办公室绩效项目经理绩效项目负责人建议的白象食品集团工作团队普道安邦咨询项目团队总项目协调组绩效项目小组内控项目经理内控项目小组绩效咨询组内控咨询组内控项目负责人定期沟通协同开展协同开展我们建议的项目管理架构：经验告诉我们，一个好的项目管理等于咨询成功的一半2008年8月第7页2.我们的财务内控咨询方案简介2008年8月第8页正式与非正式的渠道进行信息传递计划与划定评估范围--协助贵公司建立项目的公司治理结构（例如监督委员会）--协助贵公司制定持续的项目管理体系包括协助定义项目方法，制定明细工作计划，时间表，关键点以及相应的资源；--协助贵公司建立方法论，用以评估与财务报告相关的内部控制及与运营管理紧密联系的内部控制；--协助辨认需归档之关键流程，以及需包含于评估中的业务单元；必要的对白象员工的培训持续与管理层进行联络与沟通，确保交流的顺畅差异分析--根据COSO框架的要求，协助贵公司对业务单元/流程层次的现存控制进行差异分析；--对于发现控制差异的方面，建议改进措施；--确保控制文档已进行修改以覆盖相应的控制缺陷；向审计委员会进行汇报范围界定向监督委员会汇报项目进程及关注事项2008年8月第9页项目实施步骤三个月的后续支持第一阶段贯穿全过程的各方位持续性沟通、辅助实施和知识转移三个月管理层访谈（控制环境的评价）流程归档与风险辨别（控制风险的评估）穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）形成控制文档（信息与沟通）持续的阶段性跟进与监督（监督）第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段2008年8月第10页第一阶段：管理层访谈（控制环境的评价）根据COSO框架的建议，我们需要对企业的控制环境进行相应的了解。主要需要了解的重点包括：1）主要的业务流程及循环，通过与管理层的沟通确定需要纳入内部控制体系监控的循环与流程；2）与各个流程的负责人进行详细访谈，确定现实的流程，风险及控制；3）对流程负责人，各部门主管及高级管理层提供相应的培训。2008年8月第11页第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）通过对各流程负责人进行的访谈，画出相关流程图及文字描述：财务部/银行出纳岗财务部/境外出纳岗印鉴保管部门开始审核并签字到银行办理开户、销户或变更财务部/会计审核财务部/境外会计审核岗在K3系统内对相应的银行账户信息进行变更境内外出纳每季度末在K3系统内打印出银行账户信息结束财务部/财务部经理财务部/付款审核岗审核请示报告，并在相关表格/文件上签章K3K3向银行提出书面申请，并按银行规定填写银行要求的表格或文件财务部/首席财务官审核并签字本季度银行账户信息上季度银行账户信息审核签字并盖章后的《银行开户/变更/销户申请表》复印件核对无误后签字确认《广博货币资金管理办法》审核并签字《DTV货币资金管理办法》TR01-C1TR01-C1TR01-C1TR01-C3填写《内部请示报告》，说明账户开立/变更/销户原因、开户银行等情况内部请示报告TR01-C2保存相关文档1银行账户管理制作日期:2007.10.27制作人:XXX、XXX部门负责人:审核人：公司名称：XXX有限公司流程名称：资金流程公司总经理（视博）执行董事(视博传媒)董事长（永新视博）CEO（CDTVHolding和BVI）董事（金益）内部请示报告银行要求的表格或文件到银行办理开户、销户或变更保存相关文档2008年8月第12页第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）根据流程图及文字描述，辨别企业的关键风险，建立风险矩阵：2008年8月第13页第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）1）实施穿行测试，判断控制的充分性（模板示意）标题：输入流程及子流程的名称目的：了解子流程中控制的充分性资料来源：交易清单审查：记录交易的资料，包括：交易编码，日期，摘要，美元价值等。文件清单审查：1.2.3.评估发现的异常情况或控制缺乏情况2008年8月第14页第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）2）实施遵循性测试，检查控制的有效性（模板示意）测试计划流程:公司:单位:日期:测试人员名称:控制编号控制描述控制类型风险显著性频率样本量选中样本样本来源2008年8月第15页第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）业务流程系统化、风险化、标准化、文档化，有利于规范员工业务操作，有利于企业战略扩张期进行业务异地复制2008年8月第16页第五阶段：持续的阶段性跟进与监督（监督）普道安邦将根据贵公司的具体需求，提供定期的跟进和检测服务，确保已建立的内部控制系统得以贯彻实施。2008年8月第17页项目形成的最终工作成果财务内控项目文本成果：《白象食品集团财务内控差距分析报告》《白象食品集团财务内控流程文档》（分业务循环）《白象食品集团财务内控风险控制文档》（分业务循环）《白象食品集团财务内控关键表单》（分业务循环）《白象食品集团财务管理制度清单》（分业务循环）《白象食品集团财务内控定期评估报告》《白象食品集团财务IT内控管理制度》其他客户特殊并在合理范围的咨询需求财务内控项目非文本成果：灌输一种管理思想建立一套管理体系培养一支专业队伍项目相关培训与能力转移；方案实施后续辅导及跟踪；员工学习成长与企业能力内生；附赠财务信息系统实施方案辅导常年财务内控咨询顾问2008年8月第18页3.我们的绩效管理咨询方案简介2008年8月第19页项目实施步骤三个月的后续支持模块一一周贯穿全过程的各方位持续性沟通、辅助实施和知识转移绩效管理体系七周模块二项目准备和前期调研2008年8月第20页双方正式签署项目合同组成项目联合小组，并对项目小组成员的角色和职责进行沟通举行公司高管及部门长的访谈，了解高级管理层对本次项目的期望制定详细的项目工作计划安排与时间表，并对双方的工作职责进行澄清召开项目启动会（1小时）对白象食品集团管理层进行访谈必要时进行问卷调查工作步骤详细的项目计划书项目团队组建和项目启动会现状调研分析关键成果模块一：项目准备和前期调研搜集企业内部信息，进行人员访谈，必要时组织问卷调查。备注2008年8月第21页与公司管理层开展研讨，理清绩效管理的总体思路，明确公司绩效管理的总体原则；根据公司经营战略，选用合适的工具，对公司目标层层分解，并确定白象食品集团的KPI指标库；由顾问主导，经讨论确认公司层面的关键绩效指标(KPI)；设计绩效管理流程和工具；针对部门经理，开展绩效管理培训（半天、一次），培训有关绩效管理理念、绩效计划制定等内容；普道安邦协助制定部门层面的绩效指标；设计绩效激励方案（绩效手册），并与薪酬设计进行有效对接。工作步骤绩效管理流程和工具绩效管理原则部门绩效计划绩效激励方案关键成果模块二：绩效管理体系绩效管理方案适用整个公司，包括流程、工具等，但项目中不涉及具体指标的目标值设定和部门以下的个人绩效指标设定备注2008年8月第22页指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统1、总体股东投资回报率0%7.9%2、股权收益率4.4%10.2%3、资产回报率4.55%8.0%4、投资回报现金流动率4.7%6.6%5、实际销售增长率1.1%2.2%6、员工人均销售额$126,100$169,900美国上市公司绩效管理调查结果显示，具备绩效管理系统的公司其各项财务指标都明显高于缺乏绩效管理系统的公司2008年8月第23页公司战略Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423众多知名上市公司正是通过绩效管理环节实现其不俗的业绩2008年8月第24页确定公司将向哪里去确保要想成功我们必须做好的事情确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法清晰表述公司该如何做好愿景战略主题五年战略目标关键成功要素关键衡量指标学习与发展内部流程客户财务学习与发展内部流程客户财务建设绩效体系时，将运用平衡计分卡将公司愿景转换为可衡量、可执行的公司级业绩指标(KPI)2008年8月第25页员工绩效指标的形成示意图自上而下：从部门核心职责和部门绩效指标中向下分解自下而上：从本岗位职责和当期重点工作计划/任务出发，确定岗位职责或/和当期重点工作中须重点考核的关键绩效指标公司平衡记分卡关键绩效指标项目销售净利润率客户满意度目标客户需求匹配度提高配套能力客户定位偏差度目标客户对产品设计的满意度提高与战略合作伙伴的广度与深度卓越绩效模式评估得分部门名称起草人赵梦飞指标属性权重部门的经营策略和成功要素指标属性关键成功因素关键绩效指标考核公式(方式)权重考核责任单位优秀（4）良好（3）合格（2）不合格（1）数据来源考核周期商铺招商的成功率开业率20%分管副总≥85%≥70%;85%≥70%;60%60%年度√会所经营状况营运预算完成率10%分管副总收入增加20%收入增加10%按计划完成未按计划完成年度√商铺销售销售金额完成率实际签约金额：计划签约金额（报集团）5%营销管理部≥101%≥90%;101%≥80%;90%80%年度√客户/市场20%提升社区成熟度和客户满意度提高商户和业主的满意度满意度指标20%客户中心综合满意度90%以上综合满意度80%以上综合满意度70%以上综合满意度60%以下年度√√提高资源整合能力量化资源的建立数量和质量20%分管副总10862年度√√提高商业前期定位和规划质量商业定位偏差度社区配套成熟度10%分管副总≥85%≥70%;85%≥70%;60%60%年度√√√√制订社区配套商业开发的支持性工具规范化的社区商业运作模式流程的建立及价值分析流程体系建立及价值分析成果5%分管副总适用性强，创造价值适用性强基本适用未建立年度√√√学习/发展10%提高部门学习能力述职综合评分年度述职管理层综合评分10%总经理层加分项商业开发工具复制率财务35%内部流程35%商业经营状况蓝色部分为公司的平衡记分卡，部门不可修改，黄色为部门填写部分。填写完成后请在灰色部分打“X”符号，标明部门指标与公司指标之间的关联商业开发部财务客户/市场内部管理XXX__________________________________