品质学报

品質學報Vol.16,No.6(2009)407以P-CMM建構高品質之激勵與管理績效制度－以某工程公司為例盧昆宏1*賴世斌2周美玲31國立高雄大學亞太工商管理學系2國立高雄大學亞太工商管理學系3國立屏東科技大學技術與職業教育研究所(97/11收件；98/01修改；98/03接受)摘要企業高品質之激勵與管理績效制度是員工獲得較高的職場滿意度與提昇公司整體經營績效的兩大重要管理機制。本研究首先介紹人員能力成熟度模式(PeopleCapabilityMaturityModel,P-CMM)的內容與相關文獻，並探討激勵與管理績效流程領域在P-CMM的定義，接著再以文獻探討法及個案研究法來定義職能基礎實務、報償、職涯發展、績效管理、組織績效一致性等每個流程領域的目的、目標、執行承諾、執行能力、被執行實務、量測與分析、驗證與實行等內涵，做為個案探討之架構。最後，以某工程公司為個案對象，來實證本研究所建構各流程領域之內容。本研究貢獻如下：一、在理論上建構更具系統性、層級性、流程性之激勵與管理績效流程，以供後續研究之參考；二、在實務上，本研究建構了個案公司「激勵和管理績效」構面的流程領域，提供個案公司規範及執行激勵與管理績效兩項人力資源管理實務的參考。關鍵詞：人員能力成熟度模式、人力資源管理、激勵與管理績效1.緒論1.1研究背景隨著知識經濟的來臨，創造新知識已成為組織在經營管理上取得競爭優勢的優先考量課題(Inkpen,1996)，而知識創造的最根本來源者莫過於人。在這種競爭越來越激烈的情勢下，人力*聯絡作者：國立高雄大學亞太管理學系，81148高雄市南梓區高雄大學路700號。E-mail:[e-mail].408以P-CMM建構高品質之激勵與管理績效制度－以某工程公司為例資源管理的重要性日益提升。Dessler於「人力資源管理」書指出，如何激勵員工是經理人關切的一大問題，因為激勵員工士氣，將會使員工獲得較高的需求滿足，因而產生較高的工作投入及生產力(Dessler,1992)。因此，如何使得人力資源管理活動具有激勵作用是企業提升產能重要的管理機制。接著，在具有較高的工作投入及生產力的情況之下，如何衡量、量化管理、監督、評估員工個人績效或各單位所訂定的績效目標則是企業掌控實績重要的管理機制，它們是提升公司整體經營績效重要的人力資源管理活動之一。即管理績效的各項方法及活動(如：績效管理量化、績效管理評估、績效監督)之建置、推動，是企業永續經營的不二法門。不少組織無法順利地執行職能模式、360度績效評估、電子網路學習、知識管理、參與式決策、及激勵性薪酬等實務，根本的阻礙因素是缺乏管理上的承諾，或未將人力資源管理各項功能加以水平、垂直整合。P-CMM(PeopleCapabilityMaturityModel)就是在此背景下發展出來的，它是以系統化的方式整合勞動力實務，它是以「流程」的概念發展出可以執行且有方法、有量測、有分析、具驗證與可實行等內涵的模式；它令人力資源管理中的勞動實務在組織各成熟階段裏得以執行(Curtisetal.,2002)。為使所建置的理論得於被驗証並與實務相呼應，本研究於理論建後，以一公司做為研究個案，進行理論模式的配置。本研究個案成立於民國四十五年，為求全面改善體質提升整體競爭力，於民過八十七年七月正式改制為工程股份有限公司。在轉為民營過程中人事制度的變革是必要的。因此基於上述背景，試圖建置「激勵和管理績效」流程使員工跳脫以往公家企業鐵飯碗的思想，進而達到更佳的企業競爭力。1.2研究動機與目的現今企業皆了解人才的重要性，但對於如何有效的應用勞動力能力(workforcecapability)的方法則較欠缺的；勞動力能力可定義為企業執行企業活動所需擁有的知識、技能與流程能力之水準。實務上除了欠缺有效的應用外，對於如何整合企業系統與實務以達成勞動力目標的能力亦有所不足(Curtiset.al.,2002)。傳統的人力資源管理其特性主要是依「選」、「訓」、「育」、「留」，四個單一面向進行發展，例如，單單只進行任用、績效管理、教育訓練等單一管理構面的探討或實務建置，較缺乏「選」、「訓」、「育」、「留」各構面的整合。P-CMM除了保有傳統人力資源的特性之外，最大的不同點在於它將傳統所談到的人力資源構面進行整合，將傳統的人力資源管理以成熟度分層的概念進行分類，使組織有進階的步驟可循，達到循序漸進的效果。是故，本研究擬藉此人員能力成熟度模式與人力資源管理理論的結合，試著發展出「激勵與管理績效」成熟度流程的架構以茲參考，為本研究動機之一。另外，本研究擬透過個案研究，試圖建置個案公司「激勵和管理績效」流程領域的「制度化的共通特性」，為本研究的第二項動機。俾可達個案公司擁有高品質之激勵與管理績效制度。鑑此，本文之目的在於以人員能力成熟度模式所提出的成熟度層級建立「激勵和管理績效」成熟度層級中的各項流程領域的「五制度化的共通特性」，再以一個案企業做為研究之對象。因此，本研究目的如下：1.探究P-CMM中「激勵和管理績效」各層級流程領域與人力資源管理彼此間之關係。品質學報Vol.16,No.6(2009)4092.以P-CMM的架構分別建置職能基礎實務、報償、職涯發展、績效管理、組織績效一致性各流程領域的目的、目標、執行承諾、執行能力、被執行實務、量測和分析、及驗證實行之內涵。3.參考P-CMM每個激勵與管理績效各層級流程領域活動，並試圖以某工程股份有限公司做為本研究於理論建構後之對應、探討及實證。2.文獻探討2.1人員能力成熟度模型人員能力成熟度模式是一種建置勞動力的方法，藉以建置勞動力執行的方法做為組織勞動力持續改善的藍圖。成熟度結構概念是兩位在IBM公司的軟體工程師RonRadice及WattsHumphrey將全面品質管理的理念應用到軟體開發(Curtiset.al.,2002)。Humphrey認為改善軟體發展被執行實務並無法使整體有所改善，除非組織的行為有所改變才能帶來真正的改善與支持。因此，設計五個流程成熟度結構，以在五個階段內達成連續性流程改善之效果。所以，當Humphrey自IBM引退後加入SEI(SoftwareEngineeringInstitute)之後，其全面軟體品質管理(TotalSoftwareQualityManagement,TSQM)即成為成熟度結構的理論基礎。人力成熟度模式正是應用Humphrey的成熟度架構到勞動力改善之上，由五個成熟度層級組成。人力成熟度模式的每一層級皆有清楚的定義及制度化的內容，任一層級的目標皆以改善組織的勞動力為主。第一級成熟度為初始層級(initial)：當組織在初始階段僅能提供貧瘠的薪酬和生涯誘因給員工時，在無法有效發展其勞動力下，有潛能的員工會去追求自己的規劃，最終將導致績效成果不佳與離職率居高不下。員工自願離職率過高將會增添人力招募、訓練的成本，損耗組織能力。在P-CMM初始階段的組織，都會面臨到人才短缺的窘境。因此在這個階段首先要進行的是管理者要承擔發展員工能力的責任。第二級成熟度為管理層級(managed)：在管理階段所執行的勞動力執行辦法聚焦在單位層級的活動上。此層級目的在於建立一個勞動力執行辦法的管理基礎，為未來進階成熟水準的執行活動提供堅固的基石。第三級成熟度為定義層級(defined)：定義層級的首要目標是發展各種的職能，來協助組織獲取競爭優勢。在建立單位中的勞動力實務架構之後，接著是促使勞動力能力與組織的策略目標相連結的。這些勞動力職能就是支持策略性企業目標的支柱。在此層級，組織藉由激勵與進行職能發展，使得勞動力實務與企業需求互相配適。一旦定義出組織勞動力職能方向之後，訓練與發展實務可以更有系統聚焦在發展知識、技能與流程能力。第四級成熟度為可預測層級(predictable)：在可預測層級中，組織能夠量化管理其能力。在單位或工作團隊中，量測對於完成組織目標的關鍵職能基礎流程的績效。以具體量測建立流程績效的基準，以基準來管理職能基礎流程與評估改正行動的需要。資訊的流通使單位成員有即時的資料來評估其績效並採取矯正的行動。組織利用職能基礎流程所累積的資料，為關鍵職能基礎流程建立流程能力的基準。依據這些基準規劃活動、訂定改善目標與預測組織的工作能力。在成熟度四級所執行的量化管理能力可為策略提供更好的依據。第五級成熟度為最佳化層級(optimizing)：在最佳化階段，組織全體聚焦於持續性的改410以P-CMM建構高品質之激勵與管理績效制度－以某工程公司為例善，這些改善包括個人與工作團體的能力，以職能為基礎的流程的績效和勞動力實務與活動。P-CMM的每一級成熟度所屬之管理意涵與執行實務的做為將可提供組織進行人力資源管理的方法，進而提升企業整體成熟度。P-CMM的五個層級流程內容如圖1所示。圖1.P-CMM的五級成熟度及各層級的流程領域資料來源：引自Curtisetal.,20022.1.1P-CMM流程領域之矩陣架構P-CMM的整體構架是一矩陣，它將組織管理勞動力觀念分成四個構面，分別是：1.發展個人能力、2.建立工作團隊和文化、3.激勵與管理績效、4.形塑勞動力能力，與五個成熟品質學報Vol.16,No.6(2009)411表1.P-CMM的矩陣架構表構面成熟度發展個人能力建立工作團隊和文化激勵和管理績效形塑勞動力5最佳化持續能力改善組織績效校準持續勞動力創新4量化職能基礎資產傳承職能整合授權工作團隊量化績效管理組織能力改善3定義職能發展職能分析工作團隊發展參與式文化職能基礎實務職涯發展勞動力規劃2管理訓練與發展溝通與協調報償績效管理工作環境任用資料來源：引自Curtisetal.,2002度層級所交織而成，如表1所示。其中，第一級成熟度因屬於初始階級無一致化的管理，所以無對應的流程領域被執行實務。1.發展個人能力在此一構面中的流程，著重於個別員工執行任務的能力培養，在成熟度第二級時，強調訓練與發展培養員工執行任務所應具備的能力。進階到成熟度第三級時強調員工勞動力的職能、技術的培養需符合組織當前和策略性企業目標。此階段組織層面的發展方案亦會連結到個別員工職能的增進和前程發展的機會。在成熟度第四級，可預測層級的階段強調組織需建立機制去善用組織競爭力所創造的機會，如：保存職能基礎流程的成果，將其中轉換的知識用來增進組織自身的能力。透過傳承的流程機制將職能基礎的資產傳授過往的經驗給予缺乏經驗的新人。在最佳化的層級著重個別員工能力的持續改善，在職能基礎流程的脈絡下，允許人們為改善績效去進行個人工作流程的改變。2.建立工作團隊和文化為了增進協調與互動的成果，人們發展出更有效率的工作模式。在此構面中，強調團體的合作，在成熟度第二級管理層次上，著重溝通與協調技術的培養，進階到成熟度第三級時，組織在職能基礎流程的脈絡下，建構工作團隊去完成組織的商業目標。組織行塑參與式文化去增進決策資訊的流通，並從中獲去最大的勞動力利益，同時也建立組織內的授權機制。在成熟度第四級中，組織開始運用職能基礎流程所獲致的能力，整合內部不同職能流程，形成一多元流程以增進管理工作的效益。組織在此階段建立授權的工作團隊，使團隊有其權責自行管理團隊的工作流程和勞動力活動。在最佳化的層級中，工作團隊透過整合個別成員工作流程去改善自身的營運流程，最終目的是達成全體持續性能力的改善。3.激勵與管理績效此構面著重於組織的環境、制度的塑造。在成熟度第二級中，依照組織任務的指派進行個別員工激勵與績效管理制度。組織建立良好的工作環境、設定績效目標，以報償制度誘使412以P-CMM建構高品質之激勵與管理績效制度－以某工程公司為例員工達成組織預定的企業目標。進階到第三級成熟度時，績效管理連結到勞動力職能的提升，如：知識、技能和流程能力的增進。組織在此階段建立分級的前程發展的機會，鼓勵員工增進相關的勞動力職能，提升個人的競爭力。在成熟度第四級可預測層次中，組織能以量化方法管理和控制績效成果，依照過往的經驗預測未來績效成果，並對異常的流程問題，及時矯正。在最佳化的層級，組織以整體績效和企業目標強化整合個別員工