干部领导力提升-学员版

干部领导力提升上课时间2015年1月20日P-2王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年深圳首届“十大金领”人物之一；2004年深圳百名“特区之子”人物之一；2013年培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书行政副总裁人力资源总监副总裁人力资源总监培训总监中国区人力资源总监、总裁助理北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司董事长老板决定企业深不深，制度决定企业死不死，机制决定企业活不活，人才决定企业强不强，文化决定企业长不长，执行决定效益好不好，干部决定员工跑不跑。TIP-提示P-3P-4内容结构第四单元修为篇第二单元领导篇第三单元技能篇第一单元认知篇P-5TRANSITIONPAGE过渡页第一单元认知篇1）角色定位与认知2）素质特征与能力要求案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。第一单元（一）角色定位与认识P-6P-7管理者的三层定位我是谁？我在哪儿？老板—董事长总经理我们主干—副总支干—中层干部枝叶—基层主管一般员工在这里1第一单元（一）角色定位与认识P-8我能做什么角色一：。角色二：。角色三：。角色四：。第一单元（一）角色定位与认识管理者的四个角色2P-9管理好自己在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理解决问题授权第一单元（一）角色定位与认识管理者的管理责任3P-10类别基层中层高层例行工作70%20%10%对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验第一单元（一）角色定位与认识管理者的工作重点4案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。思考：常青这个“官”做得哪里有问题？该如何调整自己？第一单元（二）素质特征与能力要求P-11P-12新中层干部的素质特征第一单元（二）素质特征与能力要求1新中层，新要求1）从劳模型向转变；2）从认真型向转变；3）从跟随型向转变；4）从技术型向转变；5）从安稳型向转变；6）从传达型向转变；7）从安抚型向转变；8）从知情型向转变。P-13新中层干部的素质评分第一单元（二）素质特征与能力要求2老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10以上素质是中层领导干部的基本素质。但是，新时代要有新标准，新要求。新中层干部素质评分表素质指标分值评分120220320410510610710标准：70分----80分：可培养；80—90分：可任用；90分以上，要重用。P-14第一单元（二）素质特征与能力要求新中层干部的管理能力3P-15第二单元领导篇1）领导与管理2）情境领导实践TRANSITIONPAGE过渡页“领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿……美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师沃伦•本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？WarrenBennis领导带领引导第二单元（一）领导VS管理P-17领导与管理的困惑这些大鳄们都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，我们究竟做管理者还是做领导者？到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”——杰克•韦尔奇“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”——著名领导力大师沃伦.本尼斯“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。”——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》第二单元（一）领导VS管理1P-18领导与管理的本质区别如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。——德鲁克第二单元（一）领导VS管理管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。——约翰.科特2P-19第二单元（一）领导VS管理领导与管理的本质区别2领导者管理者头儿（boss）经理人（manager）务虚者，决策者务实者，执行者思考一下：你是领导者还是管理者•领导者领导靠的是，管理者管理靠的是；•领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；•领导者在示范，管理者在控制；•领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。P-20领导VS管理工作侧重点第二单元（一）领导VS管理3注重结果•体现使命和愿景•关注成效•启发和激励Management管理Leadership领导管理者追求“遵守”领导者追求“承诺”注重过程体现目的和目标关注效率控制和解决问题P-21领导力的定义第二单元（一）领导VS管理4领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就拥有领导力。所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者”。领导：被人了解、理解、认同、跟随、追随一呼百应、后呼后拥、甘心情愿、不辞辛苦、敢冒风险【彼得原理】P-22领导力的错误观念第二单元（一）领导VS管理5领导力是一种稀缺的技能；领导力是天生的，后天是无法造就的；领导者都具有非凡的领导魅力；领导力仅存在于组织的顶层；有人追随就显示有领导力；普通人员不可能具有领导力。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成为领导以后，成功与别人的成长有关。P-23大家对领导的期盼第二单元（一）领导VS管理6领导英明、领导高明、领导圣明、领导威武1）领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列、队伍的前列；2）领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴、为常人所不能为；3）领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4）领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5）领导人应该有超常的绩效，一句顶一万行；6）领导人应该懂得凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者；7）领导人要有优秀的德行、强烈的使命感、神圣的社会责任感。李世民P-24大家对领导力的理解第二单元（一）领导VS管理7领导有魄力、领导有魅力、领导有本事1）决策力，是领导人高瞻远瞩的战略眼光能力；2）感召力，领导人的一呼百应人心所向的能力；3）组织力，领导人选贤任能并招之即来的能力；4）教导力，领导人带队育人的能力；5）学习力，领导人超速的成长能力；6）执行力，领导人的敢作敢为的超常绩效能力。7）积极进取的精神8）成就的强烈欲望9）公平正义的品质10）乐观自信的顽强格局；境界；胸怀；智慧。精彩视频领导力or管理力P-25第二单元（二）情境领导实践在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题？P-26《想辞职的刘勇》刘勇是85年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。经理彭云入职刚1年，由于上级昨天一直在等待高端服务器外壳的抗压检测报告，今天早上一来上班他分配刘勇尽快检测和写出报告。刘勇没有理会他。彭经理见他这样，非常不高兴。命令刘勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”刘勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室”彭经理该怎么办呢？研讨：1）彭经理的指令为何失败了？2）如何才能让刘勇如期完成工作呢？第二单元（二）情境领导实践P-27第三单元技能篇1）目标与计划管理2）执行力高效提升3）绩效管理务实4）教练与激励技巧TRANSITIONPAGE过渡页P-28第三单元（一）目标与计划管理什么是目标管理1目标是结果，是希望，是的具体表现形式；目标是由为的驱动力，是一切行动的源动力；目标是时刻专注的，是专注力！目标就是个人或组织所期望的。•目标管理是以目标的、目标的实施及完成情况的为手段，通过员工的来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己，自己管理自己，变“要我干”为“”。P-29第三单元（一）目标与计划管理目标管理的威力2舵、钟、镜、梅1、如果期望强度为0，真的不想要；或者是找借口！2、期望强度为20%-30%，特征是空想，整天做白日梦，光说不做.。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言！P-30第三单元（一）目标与计划管理