项目管理之-项目计划管理与进度控制

第五章项目计划管理与进度控制第一节项目计划概述第二节项目计划的形式与内容第三节项目计划过程第四节项目计划工具第五节项目进度控制第一节项目计划概述计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标。二是确定为达成目标的行动时序。三是确定行动所需的资源比例。一.计划及项目计划•项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。•计划就如同航海图或行军图①确定并描述各项任务（活动）范围②确定全部人员③制定时间进度表④阐明必需的人力、物力、财力⑤确定预算二.项目计划的目的项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。三.项目基准计划与项目基线第二节项目计划的形式与内容一.项目计划的形式(1)概念性计划(2)详细计划(3)滚动计划进度规划的主要内容——FROMPMBOK活动定义活动排序活动工期估计制定进度计划进度控制(1)工作计划(2)人员组织计划（3）设备采购供应计划（4）其他资源供应计划(5)范围规划（6）变更控制计划（7）进度报告计划（8）质量计划（9）财务计划（10）文件控制计划（11）应急计划（12）支持计划二.项目计划的内容第三节项目计划过程一.项目计划管理的基本问题何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）项目计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现项目的目标，其目标是通过管理的过程来实现的。项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程，如图所示。二.项目计划管理的过程APCDPACD第四节项目计划工具工作分解结构工作包任务列表责任分配矩阵关键路径法（CPM）甘特图网络图计划评审技术(PERT)图示评审技术(GERT)风险评审技术(VERT)一.工作分解结构图工作分解结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。1.WBS图的层次2.WBS的编码3．WBS的设计4.WBS的制定WBS的编码图加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来表示预算和责任WBS编码WBS编码预算（万元）责任者10005000王新建11001000设计部门1110500李岩1120500李德伦12001000设备部门1210700钱江林1220300宋晓波13002000基建部门1310500纪成13201200齐鲁生1321500金震1322500乔世明1323200陈志明1330300赵志安14001000生产部门1410600秦益明1420400徐青包含预算和责任者的WBS图新设备安装运行10005000万王建新零件运往工地1321500万金震组装部件1322500万乔世明测试建筑物1323200万陈志明厂址分析1110500万李岩选择设计1120500万李德伦机器布局1210700万钱江林工艺流程设计1220300万宋晓波测试设备1410600万秦益明试生产1420400万徐青总体设计11001000万设计部门布局设计12001000万设备部门设备安装13002000万基建部门设备调试14001000万生产部门加工1310500万纪成装配13201200万齐鲁生安装设备1330300万赵志安WBS组织责任者项目经理项目工程师程序员确定需求◇▲设计◇▲修改外购软件包□◇▲开发修改内部程序□◇▲修改手工操作系统流程□◇▲测试外购软件包□●▲测试测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成安装新软件包●▲完成培训人员●▲▲负责□通知●辅助◇审批二.线形责任图WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告PSSSS系统1问题界定PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任三、项目责任矩阵（销售报告系统）四、横道图是在第一次世界大战期间——1915年，美国的Franford兵工厂顾问H.L.Gantt发明的。也叫Gantt（甘特图）。在时间坐标内，以横道表示一系列工作从开始到结束的持续过程。横道图左边表格部分，除可以列出工作的编号、名称和持续时间外，还可视需要列出工作的工程量、资源等信息，还可用不同图案的横道表示工作的实际进度。还可用各种颜色来标注不同类型的工作，如把木工从事的工作涂成兰色，把塔吊工作涂成红色。使图变得更为清晰易懂。工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)检查点：第6周末五、网络图1.网络图2.网络计划3.网络图的“三要素”关键路线法（CriticalPathethod）关键路线法（CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。关键路线（CriticalPath）对于一个项目而言，只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线（CriticalPath）。网络图的计算１、工作最早可能开始时间和最早可能完成时间工作最早可能开始时间是从起点节点开始逐项从左到右进行计算的，必须先计算紧前工作，然后才能计算本项工作。工作的最早可能完成时间为工作最早可能开始时间加上该工作的持续时间。EF（ｉ，ｊ）=ES（ｉ，ｊ）+Ｔ（ｉ，ｊ）工作最早可能开始时间计算有三种情况：（１）凡与起点相联的工作，即由网络计划起点节点出发的工作，其最早可能开始时间都为零。ES（ｉ，ｊ）＝０ｉ＝1（２）如果工作之前只有一项紧前工作，其工作的最早可能开始时间等于紧前工作的最早可能完成时间，即前项工作完成之后，后项工作才能开始。ES（ｉ，ｊ）＝EF（ｈ，ｉ）ｈ－ｉ－ｊ（３）如果工作之前有多项平行作业的紧前工作，则工作的最早可能开始时间等于各项紧前工作的最早可能完成时间中的最大值。ES（ｉ，ｊ）＝MAXEF（ｈ，ｉ）ｈ-ｉ-ｊ所有工作最早可能开始时间的计算都不外这三种情况。２、确定总工期与终点节点相联的各项工作中，它们最早可能完成时间的最大值，就是整个工程的完成时间即总工期。工作的最迟必须完成时间必须在其紧后工作之前完成，它与终点节点及紧后工作有关，因此，工作的最迟必须完成时间应从终点节点逆箭线方向向起点节点逐项进行计算，必须先计算紧后工作，再计算本项工作。工作最迟必须开始时间为工作最迟必须完成时间与工作持续时间之差。LS（ｉ，ｊ）=LF（ｉ，ｊ）－Ｔ（ｉ，ｊ）工作最迟必须完成时间计算有三种情况：３、工作最迟必须完成时间和最迟必须开始时间（１）网络计划中，进入终点节点的工作，其最迟必须完成时间等于工程的完工时间，一般就按计算总工期来算，即取所有进入终点节点工作的最早可能完成时间的最大值。LF（j，h）=ｍａｘＥＦ（j，h）（h是终点节点）如果进入网络图终点节点的工作不只一项，那么几项工作的最迟完成时间LF（j，h）都等于总工期。（２）如果工作之后只有一项紧后工作，其工作的最迟必须完成时间等于紧后工作的最迟必须开始时间。LF（ｉ，ｊ）＝LS（j，k）i－j－k（3）如果工作之后有多项紧后工作，则其工作的最迟必须完成时间等于各项紧后工作的最迟必须开始时间的最小值。LF（ｉ，ｊ）＝minLS（j，k）i－j－k时差的计算所谓时差就是指工作的机动时间。一项工作的活动范围是受其紧前工作与紧后工作约束的，也就是说一项工作的极限活动范围是从最早开始时间至最迟完成时间。而工作实际需要的是工作持续时间，因此，从这一段时间中扣除工作本身的所占用的持续时间T（ｉ，ｊ）之后，所余时间便是此项工作可以利用的部分，称做工作的总时差。１．总时差ＴＦ（ｉ，ｊ）＝LS（ｉ，ｊ）－ES（ｉ，ｊ）＝LF（ｉ，ｊ）－EF（ｉ，ｊ）＝LF（ｉ，ｊ）－ES（ｉ，ｊ）－T（ｉ，ｊ）（1）有些工作的最早可能开始时间和最迟必须开始时间相同，即工作最早可能完成时间与最迟必须完成时间相同，此项工作可以利用的时间是它本身的所占用的持续时间，而没有可以利用的部分。因而总时差为零。总时差为零的工作为关键工作，关键工作构成的线路为关键线路。（2）有些工作的总时差大于零，工作有可以利用的机动时间，这部分工作称做非关键工作。工作的局部时差是工作总时差的一部分，是指一项工作在不影响其紧后工作最早可能开始时间的条件下，可以灵活使用的时间。局部时差FF（ｉ，ｊ）＝ES（j，k）－EF（ｉ，ｊ）＝ES（j，k）－ES（ｉ，ｊ）－T（ｉ，ｊ）i－j－k2．局部时差工作的总时差为零，工作的局部时差也为零。工作的局部时差为零，工作的总时差不一定为零。关键线路：总时差为零的作业为关键作业，关键作业构成的线路为关键线路。求最早时间（最早可能开始时间和最早可能完成时间）起点开始，顺推计算，加法原则，取最大。求最迟时间（最迟开始时间和最迟完成时间）终点开始，逆推计算，减法原则，取最小。计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。六、计划评审技术（一）、活动时间估计PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistictime)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。2、最可能时间(mostlikelytime)--正常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistictime)--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai－－表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi－－表示第i项活动的悲观时间。根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：（二）、项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这