35基于素质模型的企业人才管理和企业人才盘点0704

watsonwyatt.com.cn华信惠悦咨询公司上海分公司Tel:862152986888Fax:[phone]基于素质模型的企业人才管理和人才盘点王拓轩－华信惠悦（上海）总经理2007年4月21日Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved2I.华信惠悦介绍II.素质模型基本概念III.素质模型建立方法IV.素质模型案例分析V.素质模型在人才管理上的应用VI.基于素质模型的人才盘点目录Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved3在人才与财务议题的咨询服务上华信惠悦是全球顶尖企业最信赖的合作伙伴拥有128年的顾问经验，我们的首家客户至今仍与我们维持良好的合作关系（RWatson&Sons成立于1878年,TheWyattCompany成立于1946,在1995,这两家公司合并为华信惠悦）咨询服务遍布全球30个国家拥有6,000名专业顾问（包含亚太地区700余名）获选为福布斯杂志2007年“美国卓越管理企业”之一和大部分来自于《财富》杂志评选的全球1000大企业有长期且良好的合作关系总部设在美国华盛顿，2000年10月在美国纽约证券交易所上市20家分公司27家分公司38家分公司7家分公司华信惠悦全球在人才与财务议题的咨询服务上，华信惠悦是全球顶尖企业最信赖的合作伙伴Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved41984年，华信惠悦将业务拓展至中国大陆地区。1995年在上海开设办事处，1998年正式成立分公司，成为第一家在中国大陆成立的外商独资的国际性管理咨询公司大中华区共5家分支机构，包括台北、上海、北京、深圳及香港，以及一家研究中心，位于武汉。320余名本地的专业顾问为客户提供增值服务拥有丰富的整体奖酬数据库，在大中华区每年有1200余家公司参加华信惠悦整体奖酬调查拥有中国大陆最大、最权威的员工意见调查数据库华信惠悦中国在大中华区，我们凭借专业顾问团队及丰富的本地经验，已成为组织变革咨询的领导品牌Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved5经营战略战略厘清关键绩效指标(KPI)组织企业文化人才管理架构管理组织架构设计绩效管理与发展策略性奖酬高管薪酬人才资产策略核心能力架构人才评量与发展人资部门功能提升核心价值领导风格员工承诺变革管理华信惠悦在中国的业务华信惠悦的专业是通过组织变革协助公司落实经营战略Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved6战略性退休金规划与福利咨询整体奖酬市场调查服务组织及人力资本解决方案•战略厘清•组织架构设计•企业文化诊断与重塑•绩效管理与发展•核心能力架构•人才评量与发展•高管薪酬•策略性奖酬•销售奖金设计•员工态度调查•企业并购的人力资本整合•年度整体奖酬市场调查•特定公司群体之赞助式整体奖酬市场调查•标杆市场薪酬行情研究•单一职位市场薪酬行情咨询•精算评估：公司上市，企业并购，股票计划•企业并购福利和雇用条款尽职调查及并购后福利整合•福利计划的检视，员工自选福利设计及施行•服务承办商的选取•员工沟通及网上福利管理平台设计和运作协助客户设计及管理有效的员工福利计划，提升员工安全感，达成保留与激励人才的目标保险暨金融服务业咨询•财务管理咨询/风险及资本模式咨询•法律法规咨询/合并及收购策略咨询•销售渠道规划及销售能力提升咨询为人寿及非人寿保险公司、健康保险公司银行、信用合作社等提供以下咨询服务投资咨询•投资政策、战略与投资经理人结构设计•基金经理、受托人与托管人的选择•退休金计划的投资绩效调查结合研究创新，运用资产负债模型及庞大的数据库，为企业评估并提升其退休金计划或其他长期资产投资管理的有效性华信惠悦的服务内容在大中华区我们为客户提供全方位的组织变革方案Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved7华信惠悦项目经验天音通讯华润水泥欧莱雅青岛啤酒销售公司友华生技医药北辰实业台湾三丰爱普生（台湾）TRI台湾中意人寿AIUChina大众银行华新丽华罗技亚历山大健身中心沃尔沃三菱商事株事会社顶新集团民生银行深圳发展银行美国铝业公司中国移动计费中心华信惠悦顾问在大中国地区已经帮助许多客户建立素质能力模型，帮助他们应用素质能力模型于人才招聘、人才测评、培训和发展，以下是我们的一些素质模型客户名单：Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved8I.华信惠悦介绍II.素质模型基本概念III.素质模型建立方法IV.素质模型案例分析V.素质模型在人才管理上的应用VI.基于素质模型的人才盘点目录Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved9人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved10素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved11素质及素质模型的发展历史素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期•社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群•80年代–素质模型被应用于绩效管理和360度评估•80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved12哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动•著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上•1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。•在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。•麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved13素质构成Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved14冰山模型代表“能力”的不同层次在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved15核心素质领导素质专业性素质技术能力(TC)行为能力(BC)素质模型定义核心能力核心能力领导能力领导能力专业性能力专业性能力企业人员管理中的素质能力定义素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改。所有领导者与经理人都该具备的能力用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力被使用及应用在测评中心中专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计包含有技术能力与行为能力Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved16完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构第一层次：能力素质•名称•定义第二层次：关键行为•是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标•包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准•对关键行为指标的不同水平进行界定：•优秀表现（高）•良好表现（中）•较差表现（低）能力素质模型的三个层次Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved17素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式素质模型表现形式Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved18素质可以进行熟练程度分级素质:熟练程度沟通初学