中国电信人力资源管理

中国电信人力资源管理中国电信在《关于实施企业战略转型的指导意见》中明确了企业战略转型的目标是成为价值领先的现代综合信息服务提供商。在企业转型的过程中，业务与服务转型是关键，网络转型是基础，而组织与人力资源转型是保障。本文力求结合对中国电信人力资源管理现状与问题的理解，提出电信企业优化人力资源管理的主要途径。一、电信企业人力资源现状与问题中国电信作为重点大型国有企业，肩负国家信息化的重任，人力资源水平相对较高。企业拥有掌握高技术的专业人员队伍，员工对企业忠诚度高；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富。随着公司治理结构的进一步规范以及通信市场竞争程度的提升，中国电信在客观上也存在冗员较多、缺乏适应新业务与新产品的专业人员、员工综合素质与创新能力亟待提高等问题。二、优化人力资源管理的关键杠杆中国电信企业的人力资源管理变革受到政策、文化、历史等因素的限制，不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式，而是需要在保持员工队伍相对稳定的基础上，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的关键行动最大限度的发掘现有人力资源的潜力。本文认为中国电信需要从以下几方面着手推进人力资源优化的进程：、建立体现企业战略意图的人力资源战略规划体系人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过对未来人力资源供需状况的分析，所做的包括职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选任等内容的计划。IBM、惠普等公司非常重视人力资源规划工作，强调人力资源功能必须转变为整个公司的竞争力。有鉴于此，中国电信企业需要依照公司发展战略与运营特点制定人力资源中期与近期战略规划，基于组织行为现状与未来发展目标的差异制定缩短差距的具体策略，发展人力资源核心竞争力，促成人力资源战略在公司全员范围的共识。2、推进市场化用工机制面对新的竞争形势，中国电信亟需吸引最优秀的人才到最合适的位置上。这就要求企业必须能够识别并淘汰不合格的员工和管理者，将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去。中国电信需要继续深化五项机制创新，真正建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化分类用工管理机制；需要通过严进、宽出，渐进式解决富余人员问题；加强内部竞争，增强员工适应市场经济的自觉性，帮助有能力的员工进行二次创业；在保证服务质量、降低成本的前提下，积极探索业务外包工作。、构筑学习型组织，推进知识整合与员工个人能力的提升随着中国电信企业转型进程的推进，人员结构化缺失的矛盾将日益显现。中国电信为了吸引和留住外部稀缺人才，可以考虑建立人才特区，采取特殊的招聘与薪酬制度；充分挖掘现有人员潜力，利用人才派遣、人才租赁等多种方式，借助外脑提升新兴业务单位的专业工作水平。在内部培训机制方面，需要尽快加强直线经理导师制度的建设，及时总结有效的行为模式，员工要结合自身实际，及时调整职业发展规划；建立知识共享体系与员工外训反馈培训机制；鼓励员工通过网上大学等多种途径进行学习；加强企业内部培训师队伍的建设与培训效率的提升。、深化薪酬激励机制创新，实施有效激励与约束绩效管理体系在财务、市场、内部运营、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。中国电信需要按总量控制、分项指导、调控分解的原则做好人工成本的预算与考核工作，逐步淡化薪酬水平与学历、工龄的关系，注意保持中低端员工的收入水平与社会平均水平相当；建立适当的组织阻隔，为新型业务、特殊人才提供发展空间，逐步推行收入提成、协议工资等灵活的薪酬机制；根据战略目标设计KPI，并将其分解到业绩合同，并对省公司的战略目标和KPI进行年度调整；加强对企业管理层的任期考核。、通过素质评价模型找到成功的行为方式,推动组织与员工绩效提升素质评价模型是人员的招聘、培训、考核和薪酬管理的基础。中国电信需要根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，进一步完善素质评价系统。根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力；通过对员工关键行为表现的评估，提升员工职业素养与岗位胜任能力；定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的素质评价模型。三、中国电信人力资源管理的发展方向中国电信的人力资源管理将由立足于为企业提供高效的行政支持、在保证质量的前提下尽可能降低工作成本的传统的行政事务管理专家角色向企业战略伙伴、企业变革的推动者和员工代言人的角色转变。人力资源管理将更多的关注于支撑企业的战略发展，成为各部门以及公司决策层的合作伙伴、有效提升员工的岗位胜任能力、促进员工的个人发展。中国电信人力资源管理