浅谈3C产品渠道策略的设计思路

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料浅谈3C产品渠道策略的设计思路（引子：这篇文章是根据十年来3C产品市场的发展，从企业经营的角度来粗略探讨3C行业渠道管理方面的思考和理解，这些并非书面理论的讲解，我将尽可能用简单直接的语言来表达我的想法。）在讨论渠道策略的设计之前，我们先简短回顾3C产品十年间的发展过程：电脑、数码相机、手机、ＭＰ４数码播放器、ＧＰＳ等各类３Ｃ产品不断的技术更新，产品体积越来越小，功能越来越多；电脑可以照相，看电影，照相机可以听音乐，手机可以收邮件处理文件还能导航，ＧＰＳ还可以播放电影甚至看电视，录像；这些对于今天的人们来说，早已经不是什么新鲜玩意儿了。３Ｃ产品融合趋势越来越明显，是什么在引导这些十年前各自独立的产品，渐渐融合在一起？近十年来，许多人都对此做过调查，当人们出门活动时候，需要携带的物品常常很多，其实人们根本不想携带太多的物品在身上，绝大多数人们只想在出门的时候携带必须的三件物品，钥匙、手机、钱包。其他的则是因为需要使用而不得已携带。3C里面，电脑、通讯、消费电子虽然原本处在不同的行业，但就是由于他们的消费群体逐步融合一体，消费者进而产生越来越强烈的对产品一体化的需求，才使得3C的技术也逐步融合在一起。商务人士的电脑掌上化需求，消费电子产品的便携性需求，为手机成为3C融合的个人终端中心提供了大量成熟的技术支持。3C共同选择了手机作为自己进入消费者生活的介质，原因也很简单，人们目前还不需要用钥匙来打电话，或者用钱包来上网处理邮件。也正是由于3C客户群体的融合，使得3C产品在不断融合的过程中，其销售渠道也正在逐步融合。在今天3C不再被认为是三个行业，而是一个3C行业。为什么我们要在讨论销售渠道之前先讲消费者的3C需求，因为一件赚钱的生意必须要满足部分人们的部分需求。当我们想检讨我们销售产品的思路的时候，我们必须从市场需求这个源头来梳理，才能发现一些我们在平时注意不到的许多问题。从今天往回看，我们可能很容易看出来我们还有我们的同行，曾经认为英明的一些策略最终并没有得到市场的认可，而同样的策略却在竞争对手那里获得成功，在过去十年的经营道路上走了多少弯路，是什么让我们走歪了又纠正回来，又或者我们还在弯路中呢？渠道政策的设计，不仅仅是营销的工作，他其实是企业经营的一部分。我们不能独立的看待渠道政策设计这件工作。3C中无论是手机还是PC还是数码产品，你从整个行业的渠道现状看，看到的很像一个万花筒。有的产品在多层分销，有的产品扁平分销，有的产品扁平零售，有的产品直销，有的产品买断包销，有的产品代销赊销。很难知道这些产品的操盘手都在想些什么？不管他们想些什么做些什么，市场就是考场，同一个市场同一份试卷，利润就是分数，亏损就是不及格。渠道政策设计的角度和出发点渠道设计的出发点首先要看整条供应链的竞争力，而不是仅仅看自己的利益。无论是厂家还是渠道，如果仅仅看自己的利益，对核心竞争力的理解往往是局限在某段时间点内的自身利润的最大化能力。同质化的今天，产品在同质化，厂家在同质化，渠道也在同质化，什么才是自己真正的核心竞争力，如果你从自身去分析，也许自己也很难说清楚。而我们换一个角度，从整个供应链的竞争力的角度来看，我们可以看到市场上每个产品从概念设计的源头到最终消费者手中，都有自己的一条供应链。这些供应链有些环节和其他供应链重叠在一起，但是最终他们不会完全一致。以finishedgoods为中点，产品从设计、原材料生产、部件制造、成品组装我们习惯成为上游制造供应链，而成品制造出来之后销售到消费者手中的推广、分销、零售我们成为下游销售供应链。在这里不讨论finishedgoods前段的上游供应链如何设计才能更加有竞争力，但是我们可以把产品的竞争力当作一个已知条件来分析产品销售段供应链的竞争力。我举一个例子来说明如何从供应链角度去看渠道的每一个环节的竞争力。一个小型区域分销商不满意A品牌手机在当地的渠道政策，他认为他销售了非常多的A品牌产品但是获得的利润却很少。于是当一个新兴的B品牌手机来找他的时候，他看到了B品牌利润比A品牌高，他认为他的价值在A品牌体系里面不值钱，而在B品牌渠道体系里更能体现价值，他是有核心竞争力的，所以决定去用自己在A品牌的经销商资源做B品牌手机，我想有这样想法的代理商不在少数。而最后结果是赚了一段时间钱后，B品牌后续产品开发不顺利，品牌投入跟不上，产品滞销了。他所认为的核心竞争力失灵了，B品牌手机不能给他带来利润了，此前跟随B品牌的市场投入和后续的库存收尾，吃掉了他的利润，他归结这一切都是B品牌公司的问题。而与此同时，A品牌的代理商仍然赚钱。我建议被骗子骗了的人除了向警方报案之外，也应该检讨为何别人没有上当。表面上看，上述举例仅仅是说选择产品品牌的问题。其实我们要看到这个问题的根本，是代理商不知道自己在一个什么样的供应链里面。供应链的整体竞争力决定了有多少消费者最终会将口袋里的钱输入这条供应链中。我们常常的习惯思维是认为在一条供应链中，与自己的上游、下游都是一种博弈关系；零售连锁在与他的供应商博弈，分销商在与制造商博弈，大家的核心竞争力或者盈利的能力是与上下游博弈的能力。其实上面的例子正好说明，我们不能仅从这个角度看待问题，否则很可能下回你就会重蹈类似上面的错误。我赞成无论你处在供应链的哪一个环节，你都应该首先优选整体实力最强的供应链加入，这实际上是讲我们最应该做的是提升自己整合上下游资源的能力，使自己整合的上下游组成的供应链整体竞争力超过其他供应链。做生意赚钱，必须满足部分人的部门需求；如果你所在的供应链并不能满足多少消费者的需求，即便你在整个供应链中取得了100%的话语权，你也没有多少在市场盈利的能力。说到这里，许多人会忍不住要表达一个观点出来，我们选择了一个市场份额很高的供应链中，但是钱都被上游和下游赚走了，我们并不赚钱。我请持这种观点的人换一个角度来考虑，你的上游为什么选择你，下游又为何选择你？有核心竞争力的上游希望整合最有竞争力的下游组成供应链，而下游希望自己的上游是竞争力很强的上游，从道理上来讲，实力很强的供应链中，没有实力特别弱的环节，否则你就是他们正想换掉的那一个环节。在一条完整的供应链中，各个环节的价值分配，是以满足客户需求为导向的单向价值评估模式。上下游之间的关系，其实是紧密合作共同去满足客户需求的关系。谁在供应链中对于满足客户需求的贡献越大，或者讲谁更能满足客户的需求，那么谁就能够在供应链中分配到更多的利益，并且从我们通常讲的“话语权”中体现出来。我认为主张在上下游博弈中想办法获取更多话语权的观点是肤浅的，实际上这种话语权主要是在与处在竞争供应链中相同环节的企业的竞争中获取的。我想作为渠道商，或者分销商的角度，上游是制造商，下游是较小区域分销商或者零售商，应该在供应链中具有自身的核心价值，这个核心价值并非与上下游的博弈，而是上一级的分销商能否完全满足下一级的经销商的具体产品运作（推广和销售）需求。这句话里面包含一个简单的道理：哪个店面在市场上更能满足零售消费者的需求，哪个店面就能赚钱；哪个分销商在市场上更能满足那些可以满足零售消费者需求的店面，哪个分销商就能赚钱。渠道政策的设计原则我们先看一个例子：街边买天津麻花的小商贩遇到三个零售客户，一个老板，一个白领，一个农民工，几番讨价还价之后，同样的东西，同样的成本，但是分别卖给他们三个人不同的价格。这是再平常不过的事情，但是这却喻示了我们渠道建设的根本原则：以最终消费者为导向，仔细研究消费者购买行为的个性化需求，根据不同的个性化需求细分市场，针对每个个性化的市场需求制定能满足这些需求的渠道销售链。我们其实对渠道的格局并无定式的对错解释，无论是面向何种市场的何种渠道模式，只要这个供应链是高效畅通的，盈利的，就是正确的渠道模式。从不同角度细分市场需求，会产生多维度的细分市场。我们可以从消费能力细分，从审美观细分，从年龄层次细分，从地域文化细分，从职业需求细分，从个性兴趣细分等等。我觉得这里面是一个永无止境的研究课题，永无穷尽，从供应链的顶端开始就在不断地研究、挖掘、创新客户的新需求。你的角度不同，具体到捕获这类目标消费群体的渠道政策，这个政策设定的目标就不同。我认为很多同行在这里并不能自觉意识到对客户群体的分类角度与渠道策略的设计有如此关键的联系，常常习惯性思维或者随大流的将客户类型随意划分，导致渠道政策粗犷而对目标消费群体的覆盖模糊，一开始动笔就已经错了而不自觉。渠道结构的设计规则近年来，扁平化的呼声日渐高涨，我个人认为扁平化的趋势这是一个表象，扁平模式本来就是渠道模式的普通形式之一，用以覆盖某一类目标市场以达到最佳的渠道成本与效率兼顾的性价比。与其他的渠道模式相比，只能说是各有不同的功能及特点。基于上述的渠道设计的基本原则，我看不出来任何一种模式有何趋势可言。也许在市场发展的某一个阶段，某一种渠道模式最适合当时的市场环境和消费者的需求，大家都纷纷采用，但我可以肯定的说这不关趋势的事情。比如说多年前有一阵子大家都特别喜欢吃方便面，但是吃方便面是我们一日三餐饮食的趋势吗？市场上很多人喜欢做追涨杀跌的事情，在产品利润高市场增长快的时候，建设了庞大多层级的渠道，而一遇到或市场不景气、或品牌影响力减弱、或产品拉力不足的时候，开始检讨多层级分销发展中冗长缺乏增值的环节，或者自己来做一些原本不屑于去做的渠道职能，这就是所谓扁平化流行起来的最源头。不少人总是在不断思索一个问题的答案，并且思考过程中反复在实践中试验自己的想法，结果仍然没有搞清楚这个问题：究竟用一种什么样的渠道布局能够最大化覆盖到产品的终端消费者？其实这个问题本身就是一个死胡同，哪有一种药能够包治百病的?面向不同的客户群体，采用不同的渠道策略、不同的产品价格策略、不同的市场推广策略都是可以的，只要能从每一类细分的市场上赚到钱，渠道结构并无定式。只要思路正确，准确把握原则，我认为一区一策，一品一策都是可以的。高水平的操盘手制定的是全国统一的渠道设计原则，而不是全国统一的具体渠道政策。但是一区一策也应该是有原则和章法的，覆盖每一个目标群体的渠道链，都需要单独具有高效畅通的物流、金流和盈利能力。我认为在渠道结构设计的规则中，首先要强调物流和金流的高效通畅，然后才会有盈利机会；而在低效率、不通畅的渠道体系中获得较好盈利的几率是极小的。如何建立高效率的渠道结构首先由零售客户的销售终端开始，向上游方向逐级检查渠道结构中的每一个环节，是否能够满足下级经销商的物流需求、短期赊销信用需求、样机快速铺点需求、快速处理退换货需求等等；是否能够深加工上游资源转变成下级经销商能够消化的资源，然后检查每一个环节的费用消耗情况，资金量投入情况，资金回报率预期等，合理制定产品在供应链各环节中的价格，使各个环节都能够有资源满足下游的需求，使物流和金流通畅，并且满足该环节应有的价值回报或者资金回报率。下面我简单展开分析常见几种渠道结构在实践中的应用。多层级的大区域总代理结构。由于总代理结构中没有渠道内部价格战的价格资源消耗，总代理有较为丰厚的利润，所以总代理在处理很多物流和金流的细节问题的时候，总是采取消耗资源方式快速处理，所以管理流程少，最终表现出来的是铺货速度快，推广力度大，下级渠道扩张能力强，终端店面的品牌海报和样机能见度高。新产品或者尾货库存采取总包销的模式销售，其实也是一种总代理的表现形式。大区域的总代理的渠道布局是开拓空白市场的最佳方案，只要是空白市场，这种渠道结构表现出独特优势。首先是他解决新产品刚刚上市的诸多磨合期的复杂问题的能力极强。但是总代理制度对资源的消耗也是巨大的，对渠道链缺乏精细化管理，整体渠道运作成本高，每一个环节的企业相对获得的利润也大，导致产品零售价格高企，产品销量规模难以突破。多层级的多个区域代理平行结构。由于上游没有设立总代理，市场上的价格竞争难免会降低多个平行代理商的产品获利能力。从区域角度来看，各代理商是“平级”的，但是在设计这类型渠道布局