项目管理经典冲刺知识点总结

第一章建设工程项目的组织与管理经典知识总结模板决策阶段项目开始使用阶段建设工程管理时间范畴：全寿命周期核心任务：建设、使用增值实施阶段项目完成建设工程项目管理核心任务：目标控制时间范畴、应用手段、控制目标决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制可行性研究报告编制项目建议书编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束开业通车投产业主的进度目标标志：立项使用阶段实施阶段策划控制费用进度质量三大目标+安全全寿命周期图五方管理利益目标任务涉及阶段三管三控一协调安全第一实施阶段全过程主要在设计阶段主要在施工阶段主要在施工阶段实施阶段全过程业主方设计方供货方施工方项目总包方自身利益整体利益自身利益费用进度质量投资投资、成本成本成本投资、成本安全目标目标控制的措施人的因素、方法与工具、组织影响系统的因素组织、技术、经济、管理组织论对建设工程项目管理进行诊断，首先分析其组织内容组织结构模式组织分工工作流程组织指令关系逻辑关系职能：线性：矩阵：工作：职能：管理信息物质矛盾、问题解决，影响运行，高校唯一、路径过长，不得越级，军队两个、问题解决，横纵指令，大型具体工作具体部门具体人具体职能具体部门具体人投资、进度、合同、付款、设计变更与生产月度报告有关的数据处理钢结构深化设计、弱电工程物资采购等相对静态静态工具项目结构图组织结构图工作流程图合同结构图直线连接、矩形框工作任务、树状图单向箭线连接、矩形框工作部门单向箭线连接、矩形框工作任务、菱形框判别条件双向箭线连接、矩形框参与方建设工程项目策划目的旨在为项目建设的决策和实施增值决策阶段实施阶段环境和条件项目定义和论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划环境和条件项目分析和再论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划定义项目开发或建设任务和意义如何组织该项目的开发或建设实施期总体方案决策做费用目标进度目标质量目标功能分解面积分配开放的过程，实时的进行调整专家知识的组织集成信息的组织和集成我国：招标国际：竞赛项目管理的委托模式自行管理项目管理咨询公司业主与咨询公司共同管理设计任务委托模式平行发包委托一家总负责物资采购委托模式自行管理承包商采购与承包约定某些物资为指定项目总承包模式基本出发点：设计、施工的组织集成EPC：设计+施工+采购DB：设计+施工主要意义：为项目建设增值施工总承包施工总承包管理费用进度质量合同协调平行发承包√×○√√×√√×√×√√××服务认可付款价格合同程序业主总包造价总包顺序管理方业主管理费业主平行相同施工任务委托总管的优点合同总额确定较有依据业主方节约投资有利而非早期投资分包合同价对业主透明对业主而言建设工程项目管理规划项目管理规划大纲（规划）项目管理实施规划（计划、措施、图、指标）项目经理组织编制管理层或委托的管理单位各方编制，归属业主方管理范畴指导项目管理工作的纲领性文件项目管理整个实施阶段性质涉及阶段编制依据：编制依据：可行性研究报告设计文件、规范、标准招标文件、合同文件相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料编制程序：编制程序：确定目标；分析项目；收集资料；确定项目模式、结构、职责；明确内容；编制计划；报批了解相关方要求；分析项目、熟悉相关法规文件；组织编制；履行报批V=F/CV——价值F——功能C——费用施工组织设计施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案分类工程概况总体施工部署施工总进度计划总准备与资源配置计划主要施工方法总平面图工程概况施工部署施工进度计划准备与资源配置计划主要施工方案现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划准备与资源配置计划施工方法及要求工程概况方案、部署进度计划（时间）平面图（空间）技术经济指标组织者编制者内审者项目经理技术人员企业技术负责人（内）项目经理技术人员项目技术负责人（普）企业技术负责人（专）外审者总监（外）总监（外）内容审批审批重大、法规方案无部署方案无布置分部有方案总计要有总如有需要准备工作动态跟着与控制目标调整目标分解确定计划值收集实际值计划与实际值比较纠偏措施进度跟踪和控制报告所对应工程内容一致工程概算工程预算合同价格工程结算工程款支付工程决算投标价格成本规划实际成本组织措施管理措施经济措施技术措施组织论结构模式、流程、分工、人员调配管理手段、合同资金、资源、奖惩设计变更、方案、换机换料事前控制事中控制项目经理施工企业法定代表人的代表人、项目经理持证上岗（大、中型）建造师管理岗位专业人士项目经理由主观原因导致工作失误政府部门：法律责任施工企业：经济责任工作性质：工作责任：合同示范文本：承包人向发包人提交劳动合同，社会保险的有效证明承包人更换，14天，项目经理特殊授权，7天发包人要求更换，第一次14天、第二次28天项目管理目标责任书项目实施前，法定代表人与项目经理协商制定职责权限×两选一签一组建三授一定一主持对外参与对内决定沟通要素沟通主体沟通客体沟通介体沟通环境沟通渠道主导地位参与方之间的沟通落脚地沟通能力表达能力倾听能力争辩能力设计能力（形象、动作、环境）障碍形式组织障碍个人障碍项目人力资源管理：调动所有项目参与人的积极性风险识别风险评估风险响应风险控制收集风险信息确定风险因素编制风险识别报告分析风险概率分析风险损失量确定风险量和等级定性定量规避减轻转移自留合同终止合同继续建设工程项目的风险类型组织风险经济与管理风险技术风险环境风险类比组织措施类比技术与管理措施类比技术措施建设工程监理性质：有偿服务、业主管理范畴监理的工作依据服务性、科学性、独立性、公平性①法律、法规②有关技术标准③设计文件④建设工程承包合同《安全管理条例》《质量管理条例》监理责任总监未签字监理未签字建设单位不拨付工程款建设单位不竣工验收材料构配件等不得使用不得进行下道工序发现隐患要求整改隐患严重要求停工拒不整改报告有关部门强制标准监理工作的方法书面通知被监理的企业：监理单位、内容、权限施工不符合要求的，可直接责令改正；设计不符合要求的，报告建设单位要求设计改正监理规划大纲监理实施规划法律法规、审批文件有关标准、设计文件监理大纲、监理合同、建设项目相关合同文件已批准的监理规划标准、设计文件施工组织设计依据内容专业工程的特点监理工作的流程监理工作控制要点及目标值监理工作的方法和措施组织和编制者审批者总监专业监理专业监理总监企业施工准备阶段监理的工作任务施工阶段的质量控制施工阶段的进度控制施工阶段的投资控制施工阶段的安全管理竣工验收阶段监理的工作任务施工合同管理方面的工作第二章建设工程项目成本控制经典知识总结模板施工成本预测施工成本计划施工成本控制施工成本核算施工成本分析施工成本考核基础基础依据基础建立成本管理责任制（公司层、项目层）成本决策降低成本的指导文件比较、分析、预测、纠偏、检查PDCA合同文件成本计划进度报告工程变更索赔资料1.数量指标（数值）2.质量指标（降低率）3.效益指标（降低额）计划值实际值核心实质性一步以单位工程为对象形象进度产值统计实际成本三同步偏差控制目标成本预算成本实际成本分析是关键纠偏是核心易混易错施工前完工后成本计划最后检验1.实现成本目标责任制的保证2.实现决策目标的重要手段易混易错成本计划定额预算对比施工成本管理保证工期、质量的前提下进行直接成本：人、材、机间接成本：企业管理费投标报价直至保证金返还组织措施（组织论及管理体制、制度）技术措施（技术经济分析、确定方案）经济措施（资金、资源、奖惩、风险分析）合同措施（风险因素的识别与分析）三算对比工程量取值范围施工成本计划竞争性指导性实施性时间阶段性质依据投标、合同签订选派项目经理施工准备阶段合同条件、投标须知、规范、图纸、清单合同价、企业的预算定额实施方案、施工定额、施工预算（单位工程）施工预算施工图预算依据范围作用预算定额施工定额发包人、承包人施工企业投标报价自我工作两算对比区别人工材料机具周转两算对比内容施工预算施工图预算＜小小使用、租赁计价定额大大脚手架模板方式、材料建筑面积接触面积综合体积按费用构成要素划分按项目的组成划分人、材、机、企、利、规、税单项工程、单位工程、分部工程、分项工程考虑预备费用按施工进度划分时标网络图按月编制直方图时间——成本累计曲线绘制原则：从原点开始先凹后凸坡缓慢坡陡快曲线连续时间成本时间—成本累计曲线时标网络按月编制成本计划时间成本按最迟开始时间编制：有利于资金贷款利息不利于按期完工承包合同、施工成本计划、进度计划、工程变更、施工组织设计、分包合同实质性一步核心量价分离台班数量、台班单价定额控制指标控制计量控制包干控制偏差分析的表达方式成本控制依据步骤管理行为控制程序——公司层级——基础指标行为控制程序——项目层级——重点比较分析预测纠偏检查内容流程符合动态控制过程控制的方法事中控制人工费材料费施工机械使用费分包费用的控制工程特点、条件材料用量材料价格材料原价运杂费用运输损耗采购保管赢得值法基本参数已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）计划工作预算费用（BCWS）评定指标CV=BCWP-ACWPSV=BCWP-BCWSCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWS绝对偏差相对偏差横道图法形象、直观反应信息量少表格法灵活实用；信息量大曲线法形象、直观很难直接用于定量分析特点费用偏差原因物价上涨设计原因业主原因施工原因客观原因（基础处理）按分项工程实施限额领料——钢筋绑扎——施工班组按工程部位实施限额领料——基础工程——专业队伍按单位工程实施限额领料——开工到竣工——项目经理部、分包＜利用会计、业务核算的资料计量尺度比会计核算宽成本分析依据业务核算统计核算会计核算（价值核算）＜迅速取得资料、在经济活动中及时采取措施调整。资产、负债、收入、费用、利润、所有者收益实际指标与目标指标本期实际指标与上期实际指标本行业与先进水平A*B*CA*B*CA*B*CA*B*C连环置换法相关比率法构成比率法动态比率法施工项目成本分析的基础依据当月的成本报表企业成本年结算，不得转入下一年竣工成本分析主要资源节超对比分析主要技术节约措施经济效果分析方法成本分析的基本方法综合成本分析的方法比较法比率法因素分析法差额计算法简化分部分项工程成本分析月（季）度成本分析年度成本分析竣工成本的综合分析专项成本分析方法成本项目的分析方法人工费分析材料费分析机械使用费分析管理费分析成本盈亏异常分析工期成本分析资金成本分析第三章建设工程项目进度控制经典知识总结模板进度目标的分析和论证编制进度计划进度控制动态控制计算机辅助工程网络的意义以项目信息门户为基础进度计划的跟踪检查与调整计划系统建立不同深度不同参与方不同功能不同周期总进度计划子进度计划单项进度计划业主方计划设计方计划施工方计划供货方计划委托合同指导性计划控制性计划实施性计划5年建设计划年度、季度月度、旬度质量安全前提解决网络计划计算量大的困难确保网络计划计算的准确性有利于网络计划及时调整有利于编制资源需求计划总进度目标总进度纲要总体部署总进度规划子系统进度规划里程碑计划目标总进度条件措施决策阶段论证步骤先项目、后进度先分析、后编码先各层、后总体双代号网络计划单代号网络计划网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。网络图中严禁出现循环回路。网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的连线。网络图中严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。严禁在箭线上引入或引出箭线，为使图形简洁，可用母线法绘图。应尽量避免网络图中工作箭线的交叉网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点双代号时标网络计划单代号搭接网络计划第四章建设工程项目质量控制经典知识总结模板质量管理质量控制方针、目标、策划、控制、保证、改进致力于满足质量要求的一系列相关活动设定目标-测量结果-评价-纠偏满足业主质量总目标质量需求的识别过程质量目标的定义过程质量目标的实现