教练技术案例

迅速自我改变生命状态的方法---教练技术案例分享2010年05月10日星期一上午05:41“教练技术”（CoachingTechnology），又称“企业教练”，是运用体育教练技术、技巧、方式、原则和文化的管理技术。是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术，教练通过有方向性、有策略性的过程，运用独特的语言模式,有效聆听、观察、强有力的发问等专业教练技巧，洞察被教练者的心智模式，帮助当事人清晰目标、激发潜能、发现可能性，以最佳状态去达成目标。“教练技术”目的是有效地将人力资源转化为生产力。事件：昨天下午，小刘给我来电说：“杨老师，为什么我总是做不到您说的如果有人给你负面的信息，别像海绵一样马上就吸收，而要让这些攻击如同镜面上滑过的水一样，丝毫不受影响！”小刘：（聆听）您也知道，我刚从A公司跳到B公司两个月（注：A公司是我曾经服务过的客户，因此认识了小刘），B公司和A公司同样都是家族式企业，不过B公司比A公司的经营管理要完善得多，我觉得也很好，也很开心，在这段工作期间，我帮助B公司进行了很多方面的改革，包括组织架构的调整，岗位职责的完善，薪酬体制的改革与完善等。可是这次我感到很不公平，心理很难过，我都不想干了。杨朝为：（发问）具体什么事，说来听听。小刘：（聆听）由于这次的薪酬体制改革，大家的工资都有所变动。老板的一亲戚是市场经理，底薪2000，老板也把我的工资调到了2000，我知道消息后马上就去找老板，问为什么我的工资和他是一样的，当初我过来时的承诺没有兑现，老板说现阶段只能这样，他也很难做，不过对我的承诺到年底他会兑现。其实我也并不是很在乎多那么点钱，只是感觉这样对我不公平，如果我也去做市场，我相信我不会比那个经理差，可是我们俩的工资一样，就表示了我的能力只和他一样，所以我心理不平衡，我真的很难做到您说的遇到负面信息要像镜面上滑过的水一样。教练技术的实施第一步：厘清目标杨朝为：（发问）在这次事件中，既然你说钱多点少点对你来说不在乎，那么你想要的是什么呢？小刘：（聆听）我就觉得虽然我不在乎那点钱，但是工资多少是对一个人能力的肯定，把我工资降到和他一样，说什么心理也不舒服。杨朝为：（回应）这么说你在乎的不是钱多点少点，你是在乎的别人是否对你价值的肯定对吗？小刘：（聆听）是的第二部：反映真相杨朝为：（回应）刚才你提到你去找老板时他给你的回答是说“现阶段只能这样，他也很难做，不过对你的承诺到年底他会兑现是吗？小刘：（聆听）是的，他是这么说的，可我心里还是不舒服。杨朝为：（区分）这样看来老板愿意兑现对你的承诺，表示他对你的价值和付出还是给予肯定的，你同意吗？小刘：（聆听）这点我同意杨朝为：（发问）既然老板会兑现他的承诺，表示你会得到你应得的钱，同时你也得到了老板的肯定，那还有那些方面让你决定不公平呢？小刘：（聆听）我是觉得反正要兑现，为什么不在工资里和新酬体制里表示出来，这种事情有什么好隐瞒的。杨朝为：（发问）所以你就觉得这样就不公平了对吗？小刘：（聆听）是的。杨朝为：（区分）哦，我明白了，老板兑现了承诺就表示对你价值的肯定，但是你不希望这份肯定被隐瞒，你要求在公众面前表现出来，所以你真正要的不只是老板的肯定，更要的是这份肯定公众于市。小刘：（聆听）我想差不多吧第三步：迁善心态杨朝为：（发问）你觉得这样做对你的好处是什么？小刘：（聆听）我也不知道，起码心里感觉好受点吧！杨朝为：（发问）你进B公司才两个月，你也创造了价值和做出了贡献，这些价值和贡献是立竿见影的吗？小刘：（聆听）当然不是杨朝为：（回应）换言之，你的价值和贡献目前还没有被公众所认同，只有老板能看得见对吗？小刘：（聆听）应该是的杨朝为：（发问）在这中情况下，你应该要求谁去肯定你的价值呢？小刘：（聆听）“…这个…应该是老板吧！杨朝为：（回应）他有这样做吗？小刘：（聆听）还算有的第四步：计划行动杨朝为：（回应）那你现在知道怎么做了吗？小刘：（聆听）我想应该知道了，谢谢您！杨朝为：（发问）那你会怎么做呢？小刘：（聆听）我想我会更加积极主动的去协助老板做变革，同时不断的去完善公司的管理制度，把自己的才能真正变成生产力，如果到那时候老板还是这样的话，我就炒了他。杨朝为：（回应）恭喜你找到了问题的答案。小刘：谢谢您杨老师！以上案例我是遵循教练的四大步骤来进行的，这当中不仅运用了教练的四大能力（既：聆听、发问、区分和回应），同时还运用到部分的NLP检定语言模式的技巧。任何时候，任何人，不管水平多高，总会有遇到困难和不开心的时候，当一个人觉得困难或不开心时，往往是有很多限制性信念的困扰，用教练技术的种种方法，通过有方向性、有策略性的过程，运用独特的语言模式，以帮助当事人动摇并破除这些限制性信念，困难就迎刃而解了。幸福是人生，苦难也是人生。苦乐人生，悠悠漫漫，痛是不可避免的，苦则是我们的选择。选择是一种能力，如果身边有一位教练终生相随，人生善莫大焉。这个教练不是你，又是谁呢？不是现在，又是什么时候呢？听听员工怎么说激励---我们到底要的目标在哪里?2010年05月10日星期一下午04:39就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（OrganizationHealthSurvey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管。就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点：1）没有人告诉我们2）没有人问过我们。没有人问过我们我想要什么我的意见是我需要什么帮助究竟是谁的目标？我在三月份的一次跟踪辅导中，我观察了一个车间经理辅导一名主管制定个人发展计划的过程。该经理是工厂的明星，最近他的职责增加了一个新的内容—辅导下属主管完成从ShiftLeader(工班长)到UnitLeader(业务主管)的角色转换。在近一个小时的辅导面谈中，经理讲了40分钟。开始的20分钟里他详细解释了业务主管的角色的重要性，该角色所需的关键能力，以及如何培养这些能力的方案；他花了另外20分钟为该下属设定了一个为期3个月的行动计划（这个计划完全符合SMART原则）。最后，他花10分钟将计划写进公司提供的行动计划表格。最后请下属签署后，他起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！”然而好运肯定不会来。因为在接下来的我与他的下属访谈中，我听到：“经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时的工作会议没什么不同啊!”“你希望得到什么？”我问他。“这个目标是经理的目标，不是我的。我希望经理能够听听我自己的想法”，他说。在我给予这位经理反馈时，我问他“为什么自己亲自为下属填写行动计划？”他愣住了，“我们这儿一直都是这样的，我的老板也是这样做的。有问题吗？”当然有问题！我知道一位年轻的销售经理，尽管他干的很成功，但是他还是打算离职，因为他不愿意做公司的牺牲品，“公司只是把我当作完成目标的工具，而不是真正在意我的发展。”“你们能够帮我吗？”在连续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。然而他负责的CRM部门需要在一个月内完成对另外一家公司的客户资料的核查、导入，并在现行的CRM系统上发出第一封客户信。Terry所在的公司刚刚收购了另外一家同等规模的同行。Terry拟定了无数详尽的方案，但是最后一刻还是被他自己推翻了。这项任务几乎是不可能完成的任务。在管理例会上Terry脱口而出问到“你们能够帮我吗？”，令他吃惊的是这句话居然从自己的嘴里讲出来。这么多年来Terry一直以其出色的计划组织和决策能力而出名，现在他开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。让他吃惊的是他的几位主管非常爽快回答“当然！”，并立即展开了方案讨论。最后几位主管和核心员工提出了一个Terry自己没有想到的新方案，并且做好分工。一个后，他们召开了一个庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来的祝贺信和嘉奖令。经理和他们手下的员工之间的区别在以往是泾渭分明的：“劳心者治人，劳力者治于人。”现在这种情况越发不复存在了。组织中的工作越来越多由知识工作者承担，他们拥有专业的知识，他们具备独立的思维，他们期望能够自主决策，他们期待独立完成工作的机会，并因此获得成就感和工作满意度。传统的管理方式的有效性受到极大挑战。我怎么帮助你成功？组织的外部环境的瞬息万变也加剧了管理的挑战。美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上的一位青年步兵上尉的报道，最能直白说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”上尉回答：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人去不知道该怎么办时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该有他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但是行动的决策却是有战场上的每个人自己决定。”上尉的做法验证了中国的古训-授人以鱼，不如授人以渔。通过辅导和训练帮助员工达成他们的“赢”是管理者的一项必备能力。想要避开“没有人问过我们”的陷阱，现在就开始问你的下属：Whatdoyouwanttoachieve?你希望达成什么？Whatdoyouthink?你的意见是？Canyouhelpme?你们能够帮我吗？HowcanIsupportyourwin?我怎么能帮助你达成目标？企业教练技术应用案例教练技术2007-01-1411:40:04阅读98评论1字号：大中小订阅这是浙江的一家服装生产民营企业，当时该企业正面临破产的边缘，我们是受该企业老总的急切邀请之下赶到这个厂的。大致情况是，该厂的老总，就是企业的老板，从一个小商品批发市场租一个柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利愈来愈少，于是就萌发了自己加工服装办公司的念头。由于没有设计人员，所以只能去模仿名牌服装的式样。更没有自己的加工厂，所以只能代发加工。但随之而来的问题就比较多。根据不同的问题我采取分问题教练方式，由于谈话时间较长，谈话内容较多，在这里不便全录。以下对方称“总”，我们称“陈”。总：“走到今天这步，我甚至找不到最大的问题，好象都有问题，又好象都没有问题。”陈：“我非常理解你，仗打了半天，还没找到敌人在哪里。”总：“我思考的结果是，我这人只能干批发，不能干厂。”陈：“你总结一下，批发你为什么能做得好。”总：“程序简单，只需要收货、发货。”陈：“你现在不也在收货、发货吗？”总：“不一样，以前主要是下家，现在完全是上家。”陈：“上家和下家的区别在哪里？”总：“上家要考虑产品的设计、加工和销售。”陈：“其它厂家不同样要考虑这些问题吗？”总：“不一样，我没有设计人员，加工也是外发的，销售比做批发的时候更难。”陈：“为什么做批发的时候比较好销售呢？”总：“因为我代理的是名牌服装，而我自己的服装名气不大。”陈：“外加工有什么难的吗？”总：“一是加工成本高，二是质量难以控制。”陈：“缺点在哪里？”总：“成本高，竞争力弱，毛利低；退货率高，从而更加增加成本。”陈：“没有设计人员的结果什么呢？”总：“模仿别人上市的产品，等加工出来，式样就差不多过时了。”陈：“你开厂的时候考虑过这些问题吗？”总：“考虑过，但没想到如此复杂。”陈：“你觉得自己思维上缺什么？”总：“系统思维。”陈：“什么叫系统思维？”总：“就是考虑周全。”陈：“你当时觉得周全吗？”总：“我当时还是觉得挺周全的。”陈：“那还缺什么系统思维？”总：“可能是我有许多细节没考虑到。”陈：“什么叫细节？”总：“可能就是许多有关系的事没考虑到。”陈：“你觉得是不是这些没考虑到但又相关的事造成今天的局面？”总：“还有员工问题。”陈：“公司的员工是怎么招聘进来的？”总：“从其它厂挖过来的。”陈：“为什么不正常招聘呢？”总：“省钱，还可以挖其它厂的顾客。”陈：“钱省了吗？顾客挖到了吗？”总：“挖过来的人都是为钱而来的，做一点小事都要算钱，现在效益不好，不仅没带顾客进来，还把我的顾客带走了。”陈：“从这件事上你学到什么？”总：“我做批发生意的想法是不能带到企业来的。”陈：“仅仅是想法吗？”总：“应该说是思维模式。”陈：“做批发时是什么思维？”总：“小市民思维。”陈：：“什么是小市民思维？”总：“就是目光短浅，看眼前利益。”陈：“我在