SAMWO人力资源管理系统重组咨询服务建议书

HRPRSAMWO人力资源管理系统重组咨询服务建议书“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEOHR的重要性HR角色演变过程卓越绩效中心行政服务中心面试招聘培训发展奖励计划绩效评价战略决策中心日常事务企业的“谋略家”员工的“领路人”变革的“发起者”勞力概念的变化–从人力資源转变为人力资本人力資源人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势内部公平、忠诚度、培训能力演变、业绩、升职质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”产品与价格成功企业：三个“满意”雇员满意企业战略室股东满意客户满意人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统战略卓越绩效事务性工作战略卓越绩效事务性工作“三角”到“菱形”重新设定HR管理人员的角色和目标管理咨询策略制订提供共享服务的合作方支持•客户服务•事件处理•项目操作/管理•机密信息处理•统一供应/供应商协调•评估分析技术支持•过程整合•工作流程管理•经营规定•数据整合•“供应商”整合•评估/诊断•通知用户自我管理支持•员工和部门经理-获取信息-制订决策-采取行动行政事务管理咨询策略制订行政事务组织结构业务信息业务流程面向工作流的人力资源管理HRPR将BPR理念运用于人力资源管理人力资源管理服务系统流程重组DoThingsBetterDoBetterThings–缩短管理周期，减少HR工作流程重复操作–工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素–最终用户(员工)自主选择HR信息和服务–事务性工作和日常服务的外包–从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案–随时随地向管理层提供决策支持–向HR专家提供分析工具和建议–建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理服务是管理理念的革新—而非管理方式改进一般内容日常交流处理工作流程自动化供应链整合1:1关系管理–您的公司现在的位置？–您的公司在18个月后的位置？自定义内容合作伙伴员工日常事务处理人力资源优化管理阶段一阶段二阶段三HR服务供应商(外包服务专家)HRPR服务商的价值HR管理专家HR过程管理技术专家薪资/待遇学习&发展策略工作环境福利技能和竞争力薪资管理薪资计算福利管理（个人家庭）职业计划绩效评价和反馈系统HRPR管理焦点1：全面的薪酬管理“硬件”和“软件”HRPR管理焦点2：竞争力管理工作设计&评价职业计划招募&甄选工作绩效评价系统接班计划培训&开发潜力评估奖励计划组织管理基本信息竞争力技能/资格工作内容竞争力概括人竞争力工作调配和评估连接：“知道者”和“需要知道者”转化：“个人知识”为“组织知识”提供：“合适的人”“合适的知识”“合适的时机”HRPR管理焦点3：知识管理沟通谁给我发的电子邮件?‘日程安排‘有空吗?‘‘他/她啥模样?‘组织图‘是合适的人吗?‘相片工作流‘谁批准？‘给他/她电话电话知识管理：连接技能档案Skills/RequirementsProfile培训记录Training112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3组织架构知识管理：转化知识传播“推”“拉”工作站•提供知识•分配知识知识管理：提供基准数据外部信息政策OrganisaztionalstructureDiagrammtitelSkillsprofileSkills/requirementsProfileTraininghistoryTraining112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3基于角色的菜单技能/竞争力过程培训内容专家查找Ad-hoc查询HRPR管理焦点4：沟通交流人力资源内部的办公信息交流信息交流Mail报表标准信件ArchivingPresentationgraphics文字处理图表归档?????科特勒咨询服务之目的科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导团队、资源，协助SAMWO厘清人力资源管理改善的主要需求，协助SAMWO推动人力资源管理改善之企业策略规划。需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办，至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额，将另行协议并签订合约。科特勒服务提供1.基于对SAMWO及行业的了解和诊断，对SAMWOHR管理变革成功的关键要素进行定义，进一步对商业模式进行诊断研究并对HR管理改善的需求进行分析，同时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。科特勒服务提供2.科特勒针对SAMWO现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究3.科特勒将为SAMWO的人力资源作业提供定性/定量决策依据职务设计和评估员工职业生涯规划招聘和应聘人员筛选考评系统职位接替计划人才选拔培训和发展潜力评估薪酬政策管理组织管理任职资格CompetencySAPAGRDefineJob&PositionOtherAttributesExpectedSalaryVacancyOrganizationalUnitobjecttypePositionRelationshipstoOtherObjectsOncethestructurehasbeendefinedusingobjectsandrelationships,youcanfurtherdescribeanobjectsotherattributes.Job职务/职位描述职位组织单位职务人员配备情况工资定位与其他组织要素的关系其他特性职位分析招聘•新设职位•与外部竞争者竞争的基础业务目标•制定与业务目标一致的角色职位评估及级别•识别各独立职位价值的基础框架绩效管理•是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展•了解机构要求的技巧和能力组织发展•优化程序、结构以支持组织变化职位分析24选择标准职位设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷职位评估25资格/要求要求资格QQQQQQQQQQ职位职务工作地点任务所有要求所有资格匹配资质模型绩效管理绩效管理流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助总经理向全体员工沟通来年公司经营目标经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标和行动计划无需纠正行动需纠正行动经理与员工举行每季度一次的跟踪会议平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度HRPR关键绩效指标KPI员工结构缺勤人员流动组织结构招聘人员配置薪酬培训资格经营战略固定薪资变动薪资职位分析/能力分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认业绩管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统薪酬福利体系的形成29工资预算薪酬计划管理绩效考评财务成本控制过账人事主数据基本工资工资扣减项/津贴薪酬管理/工资流程人事成本计划工资单报表工资核算薪酬调查结果工资政策职务职位GradesLevels工资结构建立工资结构月薪人事成本xxxxxxxxxxxcheck周薪奖金UnitedStatesMARKUnitedStatesMARK02468101212345678910AnnualCostPlan1995系列2系列1当前成本计划人事成本计划NameCurrentamountpct.ref.valueTotal1,147,969.88Hum.Res.(US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HRAdm.(US)Dev/Educ(US)Payroll(US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00组织单位成本对象成本元素进行成本信息的编辑:成本模拟方案劳动时间管理劳动时间报表清单早班日班晚班工作计划劳动时间评估工资核算CCE工资核算工资报表银行转帐医疗保险转入FI/CO社会保险其他工资核算MarchAprilMai特定国情对话各种附加可回溯核算减少的工作小时贷款养老保险计划报表工资核算•当前的人力资源市场变的愈加复杂招聘所面临的挑战外部市场挑战内部客户全球化竞争自由的雇佣合约人力资源市场变化人才短缺零碎的服务市场培训/安置成本及效率的压力复杂、零碎的招聘程序多变的人才需求数据缺乏招聘程序应聘人主数据信息转移员工主数据应聘者挑选清单统计评估应聘人员管理慕名而来的应聘人应聘人管理库受到应聘信空缺内部/外部广告招聘过程应聘人挑选广告通知应聘人暂时不予考虑招聘收到应聘信通知应聘人参加面试通知应聘人落选HRPR追踪系统过程管理输入输出用户–招聘需求–候选人标准招聘经理/专员–学校招聘–行业团体活动–内部职位公布–公司网站–人才市场–代理服务商人才资源–自我推荐–申请登记–员工推荐员工–候选人信息库–招聘岗位信息库–候选人历史记录–候选人现状信息–候选人面试记录–候选人能力评估–决定候选人录取和上岗过程–报告处理互联网需求追踪系统–PeopleSoft/SAP/Other–薪酬系统–其它系统其它HRIS系统员工门户简历搜索引擎经理门户外部人才信息库内部人才信息库招聘经理招聘职位员工人力资源补充计划领导者员工发展计划经理、HR员工招聘经理招聘报告招聘经理、HR管理者培训资源参加人员资源预订可用资源需要资源计划开设登记跟进工作登记取消重新登记代替参加培训管理培训成本日常事务培训者类型预登记登记撤消再登记发确认通知（方式选择）培训预算培训计划安排培训评估培训事件安排描述价格人数时间安排成本中心资源要求成本要素地点教室日期培训管理出帐单内部成本分配及传输培训事件评估培训者评估制定比较咨询工作阶段划分计划报告汇总阶段导入阶段现状诊断及策略研究阶段现状分析阶段项目启动清晰地定义研究方法用以指导SAMWO的工作定义出可行性研究的具体工作方法制定详细工作计划和工作规程提供操作的详细过程并制作备份文件建立增加和减少关键业务流程的框架组建项目管理委员会提炼工作流程总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划HRPR现状诊断及可行性研究项目启动后，项目范围内的各项事宜和相关人员进行充分沟通项目管理委员会召开重要会议对可行性方案进行评审针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：1.关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公司战略。同时，科特勒的咨询团队将定义人力资源竞争战略的关键成功因素。2.对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，以极具前瞻性的技术构建HR管理体系的主要框架。针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：3.是否需要建立内部人才库。并引进“导师制”对内部储备干部进行周期性强化轮训，以期建立成本受控的人才储备体系。4.是否需要建立内部职业规划体系。该体系通过建立一个人力资源评审委员会（非专职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规划。针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：5.是否根据公司既定的发展战略设置人员能力频谱模型，此模型为人力资源规划的重要决策模型。6.是否需要在适当的时机导入知识管理体系（KMS）。该体系将极大提升对一