变革的管理

02/09/2019变革的管理我们致力于“1+12”索尔维大中华区总裁朱铭岳先生2引言——孙子兵法兵形如水:用兵之道-水趋下则流;兵击虚则利.经商之道-路走空处则顺;货卖断处则畅审时度势，扬长避短:大者如中石化，中石油也难一手遮天；倾巢之下，仍有完卵，广开思路，拾遗补缺；“月下僧推门”与”月下僧敲门”大有大的难处,小有小的好处–变则通小者如夫妻老婆店也能池塘里钓到大鱼将缝隙培育成市场,将努力转变成优势善智,善谋,善推敲3一、日新月异的世界二、索尔维和罗地亚的合并三、变革由人来掌控四、走在变革的前沿4一、日新月异的世界51.经营环境变更带来的挑战2.轻视经营环境变化的悲剧3.认知变化的新观念4.企业成长的三大支柱一、日新月异的世界变是常规，稳是例外形式：快吃慢(本质)泰勒时代：稳是常规，变是例外现代环境：大吃小小吃大1.经营环境变更带来的挑战671.经营环境变更带来的挑战内部环境克服劣势(W)，发扬优势(S)外部环境：避免威胁(T)，抓住机遇(O)82.轻视经营环境变化的悲剧忙盲茫亡领导者的个性决定企业的命运：先天(胆)后天(识)思路个性布局企业家职业经理人语言行为习惯个性(影响力)决定改变命运命：客观规律，不可违抗运：主观努力阳谋事人变进步理念谋略阴谋阳谋93.认知变化的新观念发展新的认知理念：德鲁克说过：为错误的问题寻找正确的答案成功是失败之母”““”企业决策者最大的错误在于：日新月异的世界轻视经营环境变化的悲剧认知变化的新观念4.企业成长的三大支柱IⅡⅢ有机增长创新增长外部增长内部优化研发投资创造价值兼并收购1011Ⅲ外部增长兼并收购4.企业成长的三大支柱并购是大势所趋19世纪70年代第一次全球并购浪潮1916前后第二次20世纪60年代末第三次20世纪70年代末第四次20世纪与21世纪之交第五次跨国公司的成长发展史也可以说是跨国并购的历史目标：追求规模经济效应和市场垄断优势目标：通过极具投机色彩的金融创新的杠杆式并购（融资并购），追求股东利益最大化我们正身处于第五次全球并购浪潮之中1220世纪与21世纪之交，第五次全球并购浪潮的特点：日趋全球化，更多发展中国家加入了并购行列。市场资本雄厚，金额庞大。单位：10亿美元涉及领域更加广阔，更多新型产业加入并购行列。第五次跨国并购狂潮正逐渐从过去单纯追求规模经济效应和市场占有率为主，转移到在全球范围内谋求资源的最优配置以及争夺有效创新技术、优秀人力资源的垄断竞争优势上来。2124602012头脑风暴：您是否能够列举若干个您所知的大公司并购案例，中外皆可，不限行业。13第五次并购浪潮中的著名并购2000沃达丰集团收购曼内斯曼166亿美元400亿美元726亿美元766亿美元1850亿美元1996波音收购麦道1998奔驰收购克莱斯勒1998花旗银行收购旅行者集团1998埃克森收购美孚2114近年全球化工行业的大并购2009巴斯夫收购汽巴精化188亿美元162亿美元41亿美元33亿美元29亿美元2008陶氏化学收购罗门哈斯2008阿克苏诺贝尔收购英国帝国化学2008汉高集团收购国民淀粉2008亚什兰收购赫克力士80亿美元2009索尔维收购罗地亚15中国在这个日新月异的世界中扮演着重要的角色…16近年国内的知名并购2004联想集团收购IBM个人电脑业务2009中国石化收购跨国石油企业ADDAX2009吉利收购沃尔沃2009中国五矿收购加拿大OZ矿业12.5亿美元72.4亿美元18亿美元12亿美元4.75亿美元2003年至2012年，中国企业进行了986宗海外并购交易，总值达4600亿美元。2012三一中国收购德国普茨迈斯特1718二、索尔维和罗地亚的合并191.合并背景2.并购进程3.共同的原则4.迈向成功的战略决策二、索尔维和罗地亚的合并我们是化工行业的领军企业苏威罗纳化工（罗地亚前身）于1895年成立。法国跨国公司罗纳-普朗克在并购德国的赫斯特公司后剥离其化学品，纤维和聚合物业务，并于1998年成立了罗地亚占世界主导地位的旗舰产品:特种聚合物氟化学品纯碱双氧水乙烯基产品可盈利增长的策略，注重创新和可持续性发展占世界主导地位的旗舰产品:化学立业，责任立本由ErnestSolvay于1863年在比利时创立一家上市公司，家族成员仍拥有总资本的30%几乎与欧洲化工业的历史一样悠久温和两性表面活性剂磷化学品和瓜尔胶及其衍生物高性能白炭黑稀土配方双酚视频分享1.合并背景20●●●●●●●有能力驾驭重大的突破●2011年4月1日起实施Horizon计划:分权制管理整合所有技能，从而更好地满足客户的要求组织效率更高更加积极主动的团队2010年7月1日起实施力求增长计划:相同的可盈利增长轨迹组织更加简化，分权制管理通过三个增长杠杆来加快所有业务的增长通过企业家文化来刺激动态增长极高的互补性（业务、地理分布、客户）自然而然地形成更加清晰的管理机制视频分享1.合并背景21两家公司规模相当2010(€m)(1)总计销售6,7965,22612,022未计利息、税项、折旧及摊销前的利润未计利息、税项、折旧及摊销前的利润税前利润率员工数量1,01915.0%16,800+90517.3%14,100=1,92416.0%30,900120亿欧元，成为化学品行业的领军企业(1)持续运营数据销售额达到120亿欧元，成为化学品行业的领军企业视频分享1.合并背景22共同的价值观以及对可持续发展的承诺开发低碳业务:特种聚合物(例：轻质和生物基工程聚合物)使用EPICEROL®生产表氯醇专注于可持续的产品先进材料(例：节能灯泡)聚酰胺(例：用于汽车行业的轻质塑料)日用化学品创新以可持续性为本燃料电池技术循环利用创新旨在进一步开发可持续性的解决方案(~90%的创新)能源服务(例：碳排放权交易)新一代的电池氢贮存有机光伏电池循环利用视频分享1.合并背景23新的增长和产品组合的扩充未计利息、税项、折旧及摊销前的利润x2成本协同效益3年达到2.50亿欧元+收入协同效应，也是导致合并的驱动因素:目前还未量化创造价值策略上的契合通过全球领导力来加大规模，90%的收入都来自全球排名第1、第2或第3的产品细分注重增长快速的市场和地区更加均衡的终端市场和平台，有益于发展财务状况更佳文化和业务上的完美契合分权制组织结构，以绩效为导向的文化产品和核心竞争力互补注重创新和技术创造价值视频分享1.合并背景24一个相同结构的循序渐进的流程2.并购进程发现规划和设计可能的方案进行有针对性执行实现协同效应的详细设计25苏威和罗地亚的合并迈向成功的战略决策3.共同的原则工作规程：遵循一套良好的行为准则人员尊重并公平专业地对待每一位员工。业务如常继续聆听客户的愿望，尤其是在如今的经济环境下，我们更要努力达到客户的预期。确保在进行合并的同时，日常业务照常运作。流程确保工作领导小组的执行计划积极又实际。确保各流程运作顺利。推进合并流程管理。26*导致并购后失败的因素企业文化整合4要素领导力薄弱21%**文化差异过大22%愿景与价值观错误的战略定位18%*组织机构定义不清18%政策执行不到位21%人力资源管理制度经营理念与组织特征导致并购后失败的原因中，84%都与文化和人有关.的方法论文化一体化尊重人，重视企业文化的融合很大程度上决定了并购的成功与否3.共同的原则27283.共同的原则1234互相了解和探索共同营造企业愿景制定行动计划实施行动计划共同开展会谈，增进相互了解展开周密的调研，获取切实的理论基础，从而确定共同的企业价值观与愿景与管理者们进行3-5次研讨，共同讨论新苏威在各方面的事宜开展Comex研讨会，研究制定重要的新企业文化营造相关事宜凭借相同的价值观和对未来的共同愿景，让我们携手打造一个崭新的企业文化293.共同的原则1234互相了解和探索共同营造企业愿景制定行动计划实施行动计划鼓励高管层参与，共同营造未来远景在公司各个层面传达贯穿公司愿景，收集来自各方的反馈凭借相同的价值观和对未来的共同愿景，让我们携手打造一个崭新的企业文化303.共同的原则1234互相了解和探索共同营造企业愿景制定行动计划实施行动计划确立企业文化主旨在所有合并领导小组中明确与企业文化主旨相符的员工精神面貌和行为规范，（例如：典范与表率，行为规范的构建，标准流程与KPI等）凭借相同的价值观和对未来的共同愿景，让我们携手打造一个崭新的企业文化313.共同的原则1234互相了解和探索共同营造企业愿景制定行动计划实施行动计划落实新的流程和规范通过KPI指标来监督执行情况凭借相同的价值观和对未来的共同愿景，让我们携手打造一个崭新的企业文化“成为化工行业可持续发展的典范,吸引并发展那些敢于接受挑战，勇于承担责任，为集团在全球的发展积极筹划的有用人才,为我们的股东创造更多的价值。”——2011年全球管理论坛相关研讨（苏威培训项目）4.迈向成功的战略决策我们的愿景32：苏威集团行业平均水平基于24项业务分析的基础创造潜在价值的市场/行业组织发展，创新发展，外部发展战略改进以适应需要发展及具有挑战的领域以卓越经营及严格的现金管理制度为重4.迈向成功的战略决策面向价值创造的改变每项业务板块都具有明确的战略目标投资组合战略(通过2012年初相关分析获得)苏威集团创造价值的能力增长引擎以抓住发展为首要目标33关注各类发展机遇特种聚合物消费化学品•组织发展•创新发展•两位数的利润增长•超越市场预期能源服务16%16%12%先进材料•外部发展8%特种化学品聚酰胺3%8%10%18%9%醋酸纤维与硫再生服务关注现金管理及战略地位改进•提升毛利率•战略灵活度乙烯基础化学品•减少成本•扩充现金流4.迈向成功的战略决策通过差异化的战略重点创造价值投资组合管理策略•保证持续的现金流增长34转型已经开始两大杠杆:卓越经营与发展采购与物流买得更便宜，更好，更少工业与供应链优化提升工厂的竞争力提升资本回报率‐通过批量采购,‐标准化操作规程,‐共享最优经验…行政与流程改进流线型组织架构流程再造以提升组织效率卓越经营最大化自由现金流市场与商业优化力争获取最强的市场定价权，保持投资的空间转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展4.迈向成功的战略决策35创新专注于发展大趋势在快速发展区域加强人才与工业发展发展创新推动可持续发展寻求符合战略增长目标的良好的收购机遇转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展4.迈向成功的战略决策3637三、变革由人来掌控你准备好了吗？+=3839三、变革由人来掌控1.了解变革过程中的心理变化2.管理变革2.反对3.表示理解5.乐于尝试6.实行1.震惊4.情感上能接受时间651.了解变革过程中的心理变化认知与认同的能力40第1步:震惊认知与认同的能力1.震惊时间面对出乎意料的情形，可能是“意外”（例如某个业务单元遭受损失）也可能是有计划的事件（例如针对个人发展和团队业绩提升所举行的研讨会）。这种情况的发生使人意识到自己通常做事风格在新的环境下已格格不入。因此，认知与认同的能力出现下降。41第2步:否认并反对认知与认同的能力2.反对1.震惊时间人们使自己确信所发生的变化是没必要的。因此，他们相信无需做出改变;他们认知与认同的能力又变强。42第3步:表示理解认知与认同的能力2.反对3.表示理解1.震惊时间人们意识到需要作出改变。这样，他们认知与认同的能力再次下降。人们开始寻求短期的解决方案，但这样只是治标不治本。他们并不愿改变自己的处事风格。43第4步:情感上能接受认知与认同的能力2.反对1.震惊4.情感上能接受时间这一阶段也被称为“危机阶段”，是十分重要的时期。只有当管理人员能够使大家愿意改变自己的价值观、信仰和行为，公司才能发掘他们真正的潜力。当然，最坏的情况也就是变革进程在此处停滞不前或放慢。3.表示理解44第5步:尝试并学习认知与认同的能力2.反对5.乐于尝试1.震惊时间人们在接受变化后产生了学习的意愿，并开始尝试新的行为方式和流程。他们在这一阶段会有所收获，但也会遇到