工程项目管理若干最佳实践

工程项目管理若干最佳实践普华科技包晓春Email:[e-mail]2内容提要项目管理与控制的过去、现在与未来项目管理与控制的核心要素工程项目管理在国内若干实践3工程项目管理与控制的过去30年前系统工程运筹学的网络计划技术（CPM）运用阶段（完全手工的运用方式）还没有项目管理的专业定义优选法与统筹法推广（国内）20年前用PC代替手工的单纯CPM计算阶段，或者说是简单的时间管理阶段还没有项目管理的专业定义，但是已经开始出现PMI这类专业组织通过世行项目开始引进国际项目经营模式（国内、鲁布革）10年前仍以时间管理为主要目的与工作内容（时间计划与进度控制普遍应用）项目管理专业确定，PMBOK96版起到里程碑的作用引进FIDIC及监理机制、‘四控两管一协调’高度归纳项目管理（国内）5年前PMI，IPMA在国内进行近乎商业目的的推广随着更加完善的PMBOK2000版出台，西方的项目管理体系让从业人员感到耳目一新。项目管理全面渗透到其他行业领域4项目管理与控制的现在PMI，IPMA在国内已有大量的注册人士国家出台了建造师、项目管理师、投资管理师资质证书制度大批院校设置了项目管理/工程管理学科专业业界意识到项目型企业的管理必须以项目管理为基点展开PMBOK2004版进一步稳固了PMI的专业研究机构地位5项目管理与控制的未来一切皆项目，或者说‘这是一个项目的世界’项目管理完全跨出基建工程、国防领域进入像IT研发、新产品研发与设计、大型处理厂维护检修、大型会议与活动的组织等新的项目领域项目管理应用系统（EPM/PMS）会成为与ERP、CRM、SCM等等相提并论的企业应用系统。对项目型企业而言，EPM会成为最主要的应用系统（例如摩托罗拉等企业）懂业务、懂项目管理的专业人员将是未来十分宝贵的人才MBA与PMP会融为一体6项目管理与控制的核心要素(一)核心要素(运筹和协同)范围管理集成管理时间管理沟通管理专业管理成本管理质量管理采购管理人力资源管理风险管理7‘以进度计划为主线’实现集成管理进度计划是工作协调的基础进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求不同类型的管理业务与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统‘以计划是龙头’实现动态管理项目管理与控制的核心要素(二)8范围管理范围规划时间管理作业定义时间管理编排工作次序范围管理范围定义WBS成本管理资源规划时间管理工序时间估算成本管理成本估算时间管理进度编制成本管理成本估算采购管理采购管理计划风险管理风险管理计划质量管理风险管理计划沟通管理沟通管理计划项目管理体系企业组织责任项目管理模式项目管理与控制的核心要素(三)9工程项目管理在国内的若干实践（一）-----计划管理与进度控制仅以P3软件为例1986年世行贷款的福建水口水电站（1400mw）工程建设管理1990年世行贷款的二滩水口水电站（3300mw）工程建设管理1993年世行贷款的小浪底水利枢纽电站（1800mw）工程建设管理1994年三峡工程1994年中石化全行业推行P3系列软件1995年广州地铁工程1996年中油全行业推行P3系列软件1997年世行贷款的引黄入晋工程、秦山核电工程1998年中国国家电力公司全行业推行P3系列软件2000年国家电网公司三峡—上海送出输变电工程2001年辽宁省、山西、江苏、河南电力公司推行P3系列软件2002年北京奥运会组委会、西气东输工程2003年北京地铁工程、奥运会主场馆工程2004年苏通大桥工程、大亚湾核电检修工程10大型基建工程的进度控制最佳实践20年来，许多大型工程提高了进度与投资控制能力电力系统围绕P3建立了标准的计划编制与进度控制模式外高桥电厂（比合同工期提前71天，它为2004年上海的迎峰度夏作出了贡献）（工程投资13亿美元，贷款利息35万美元/日）秦山核电（提前了112天全面建成投产，创造了国际33座重水堆核电站建设周期最短的纪录）（总投资28.8亿美元，贷款利息60万美元/日）装置型基础建设项目的进度控制具有巨大的效益11例如:计划编制过程里程碑计划（业主）二级指导性计划（业主）编制综合性四级进度计划（广东火电）编制图纸/设备等需求进度计划（业主）汇总并组织审定广东火电四级计划（山东诚信监理/业主）批准？形成珠海项目四级施工总进度计划汇总形成珠海项目三级控制性总进度计划建立珠海项目四级施工总进度目标计划建立珠海项目三级施工总进度目标计划每周进行四级施工进度计划的跟踪与更新（广东火电）汇总形成珠海项目二级控制性目标计划是否12查看计划的完整性查看逻辑关系的合理性(包括与二级计划的逻辑关系）查看费用的合理性查看总工期的符合度审查通过查看WBS的合理性审查三级计划是否例如:计划编制过程是否归库二级计划作业改成配合作业进度计算检查总体汇总工期建立目标并冻结审查通过下达正式三级计划三级计划建立目标并冻结计划调整控制性计划编制一级计划编制里程碑作业一级计划下达二级计划编制项目详情设置二级计划WBS二级计划作业检查项目完整性检查计划工期可行性下达二级计划WBS细化查看二级计划预期三级作业编制建立自身逻辑关系建立与二级计划逻辑关系加载其他费用检查工期符合度上报三级计划三级计划的编制业主决策层业主管理层承包商监理13例如:进度控制过程经过扩建办批准确认后的四级进度计划更新计划进展情况（每周/每月），并报送监理/业主（广东火电）下达三个月滚动计划（各承包商）无重大不可接受的偏差？将各参建单位更新后的计划导入业主项目数据库，以更新业主各级计划（每周/每月）（山东诚信监理公司）将导入更新后的计划与业主一、二级施工总进度目标计划进行对比分析（山东诚信监理/业主）是否更新图纸与设备等计划进展情况（每周/每月），并报送监理/业主（供应商/设计院）发出偏差通知书给相关承包商承包商修改偏差各承包商下达新一轮的三个月滚动计划返回监理/业主各承包商执行三个月滚动计划141.里程碑计划152.一级计划163.二级计划174.三级计划185.四级计划195.利用挣值技术辅助投资控制20工程项目管理在国内的若干实践（二）-----投资过程的控制管理关联/闭环管理---通过预算/概算、合同、实际、基金溶为一体的费用工作表来将整个投资费用过程反映得淋漓尽致。实时管理---通过对合同履行的跟踪记录，确实撑握住资金的流向，可及时反映费用控制的结果（是超？是省？）。变更管理---随时监控费用的变更情况，为处理变更索赔、结算提供详实的跟踪记录。2122合同台帐23支付台帐24变更台帐2526丰富的报表272829303132工程项目管理在国内的若干实践（三）-----项目管理体系与集成的系统建设集成的项目管理系统成为趋势项目管理手册项目管理业务工具（四控制、两管理的合同管理）沟通平台与信息门户（协调与信息管理）33SIPMS平台主页面34量费管理概预算管理合同管理支付管理变更管理财务结算费用报告35量费管理—合同录入36量费管理—生成费用报告37采购管理采购需求、策划采购合同、变更、支付管理到货及质量检验入库、出库、库存盘点38采购管理－入库39采购管理－入库40采购管理－出库41采购管理－库存盘点42采购管理－库存盘点43质量管理质量检查检测控制点与表单等基础数据的管理根据工程施工计划，编制质量检查检测及评定计划记录质量检查检测过程记录关键统计指标质量类程序文件44质量管理45质量管理质量检查、检测、评定计划及目标46质量管理质量检查、检测、评定过程控制47质量管理质量检查、检测、评定结果汇总统计48HSE管理多角度（资源、区域和施工阶段）危害因素识别危害因素的量化、评定危害控制措施的管理安全检查和考核安全台帐管理事故报告各类统计49危害因素识别和控制危害因素WBS施工区域资源判断依据相关事故危害级别现有控制措施控制计划从资源、施工区域、WBS三个角度进行危害因素的识别，并根据量化结果，制定控制措施及预案50HSE管理危害因素汇总页面51HSE管理HSE培训教育、安全活动等各种台帐管理52HSE管理-检查考核在线检查和考核53工程项目管理在国内的若干实践（四）-----企业项目管理化企业项目管理化(EPM)的创新实践----深圳移动通讯的PMS系统协同管理(OA)项目管理(主要是进度与投资控制)知识管理(KM)项目计划、流程与知识文档的集成管理（1＋1＋13）54PMS集成页面55项目组员个人工作中心（PersonalWorkspace）56项目工作中心（ProjectWorkspace）57项目组合管理（ProjectPortfolioManagement）58项目群管理（ProgramManagement）59项目计划管理（ProjectManagement）60企业资源管理（ResourceManagement）61流程管理（BusinessProcessManagement）62从作业中启动业务流程63知识管理（KnowledgeManagement）64与项目、作业紧密结合65项目计划、流程与知识文档的集成管理（1＋1＋13）66企业项目模板管理（MethodologyManagement）67Q&AThanks!