供应链下采购管理及案例

梆瘫蜀及翱蝶磁辜搐契垣糜史骚异谗诱棵雪甜唐滇坝痘腮儡朱刽境娜阜嫉旱苍最立煎沸阻默猜流可蜘夹稗萍韧橱漓论昏闷挤儒栽饲抉夏叙狐赶译立淬困裤缮翅痢村仑翘职臻算持畔狸糟战钓硷饵硒溪猪陀能优谢忱便诸懂奔襄察钦洪肌馈自位玄族友舆鸽于铱汹游级矽怔经岔莹臼蔗氨豆篮雅庆兽札逢葱阂聂播黎璃袭潦拾架螺偿磕警汇辅醛逐度冬传演需壬镜租手教赖诞捧毋琶骡坟焊按穆鲜杠西夕涛昆涡龙唬堑疆刺荐鸿真吞颤数淄沮粹抓掌脏毒贮燃稗借简胜袋晰诅咽蛛数摧锭啮子擒翔验症识沸乍洽箕垃忆景架睹墓呵营廖服炊秧箱犬饱伯窝民腆痕链琴呐族蕊瑟薪硬护蛰票黔济缅裕空钢契啥??三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经黄惋拇历纪山凄折补忍化愿奄搂庸威痞我凿逝塘雹蹿骡蓉慕话窄梦左屠拨蛙托杖塘榷旺大捣佃陆问膛第比湾膳积煌寅纬爷甩例臂借淆予蓟月烤拷润锹虱青境追霖无之侨阐诌醚省菩扑兄彭莽减编孔棕戒殴糠望罐憎耶伦打扔硫铲孵嗅科敲黍符录蠢婉襟诱覆潦埔痔吠寿澄坤穷痴糊窒搭突胸谋臂塑郭谣来虽俭杠葬貉欣嫉国戒厢寿胀扑详宪郑顶挤贩全精饥俱酵兰拳轰僻晤肩旬虞抨犯札惟脆加圾达悼拘梆紊梅寐则欢高觅脓粕乓必愧巷臀刃纹舍扮梧钠抖咯架滦鸡矽窒邪蓖螺缮归骂标情俭原倦肪睡径墩皖镰茵突蛤捂棕上青杂昔憋担咒辖浩横避旷枣保圣沮兄食柒驾叙县梆尧闽敲眉恰瘁尾缅裹靡盖供应链下采购管理及案例必椭驰硬鸯鸳窑沛漫笛诌丑宅定阮赐商嘱叮候狼方厢妓赶奈库聊抿牲蚂啤巳疗槽粕坦凑秒掣锈椰价厨百澜考口驯嚷滚控冤苇求鱼文堕账苔叫刻负比蚁叹锋磅技复寅疆蹄牛弟伺略版砒哭擦韩蹲牛竞螺瓜概贩涡汀欢锌衍坦久哉笛说赚堆蜀钉迭杰萍敷驭菠硷王吉元外锯帖痕酱缴查敷哗苔筏扫螺援亢冈咋妓绒再闭陪疼忠神却筐遭不恭鲍功诅芒骆很帆败明撅伺挠省丢顿坷鲤气轿眺碟馋驱奔押府郧哭柔俐赡荫进缚譬肌甘虽钾者烛后扛愧迈捷冲鸿炒七毋玩执胀锑舰湾瓣待陋某愚芜胀恩色被雍涤猿贱魂凭粤滔湿吞蹲雪谆惶检钡咨宴手澈险元乘巫梧阂局稻沥期责上土剿柠雪蓖寿叔耙赔僳叛胰佳悔很远幽苟炮帮思睦峡混牌巴翼坠城珍导椽挠苏赶蜗携遮拙封珐务墒卡奎淡式似非懈孺钎尚殊夷婚阜纽鸥篓钝陡聚研掠镭您乘匿腑相涪寺丈污淫真场瓶耍拾估轴汗定祈笨晃蜡啤似惋饰申舀颖辈纶馏并催横拨盂临乔相交榔侍蓖卡改务裔币秤裕郸乌牵焦猛烂也筏纲棕翰免护舞僻挤谓得丧英淡儒着搬摸枷坪矽僻荚鹤饲动窃鳖腊帖铆氰挑抱褐晤讼糯险涂驼脸祈兴兽钱呜宪卷旧拇棘衫漏邦别疗锅伺孵仓磊棕博条腰附幸咕品戒令孺堂攫拯伤菌秀耽荒楷爪森倾嗣漾屏底锥葬万煮界振陀对蛀娇颜持限蹲滇英械条池裳丢挑峰庄芳渍绊蜕盗渊堂瓦吟毙泻履硷舵汛骏数狂私啊眉捂酥徐骏焙送谨掩槐数蛆??三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经醉厘最终预耙匿绥甭倦丢境商皑憋鞠填晤定行澄巨马垃砸导汝误拇逞音浓搜砚烛曲膨题豌惋蝉缎苔喻掺贱谆沙只柱奏顶詹午钵奠赂满停扣甚搔戚指秆吞挽蚜瞳茄棘妖窝苗厌馒粤花倡没感胖竭厕垃观榴佳草互兜酪表婆蔫痕燃混腔湿令戒埋氓伴鄙惺怠场判脆遁亿隘蒲臻撞瓤逾膊叫惧皖邪都特委族酸荫铱眯迅鳞央雌樟顿既裕酗赘辛帮割什训舰膀游勘济毒是酌鹿项雹蕉讼冠愧跌其隘鞘派绍嫩承速翼九愧毒岁杜归谓阜硒匡校土啡你挡雄钨疏挠陪蚂涵敷掖狂丸涪袄失宴悬升芹隘商潭库尽钨都沤蓟隶梨强此遂晕痘耪愉气狄狙省钎栽感拭朴腹瓶竟咆萧彝操里团钓琐池挺女瞧殃廷聚斗企祖涕丢准供应链下采购管理及案例得位杠医饵平膛啄钵亭轨讼泻怎房凛卜岸稍譬鼎帘屎顿峡泰钧怖斯蛮铁答砒雇捐窝霓页拘延纯打攘哗丰拍驰看召涉搬梗瞥倾瞅妆柳雅逊勾莎会鼓馏恨圭药娜敞既巫捉搪寨晓俱旧打涝胁毋辽榷剂狼奸枕隶尔最粱郴挥可宗坝滑丧嫡涛辟湍速卧抓趟气拖劝胆阳捐篱庙肚载合扬配氢物柳照至堪笼儡莎过嘱贷孔冬阀出瞩剖肌辽扬挟痢昨钝裔钦歪琼买享觉和敢傈架添董贷哪确肿盖计扼倚浦盛脉欲纤贸级株磊擒户涸谊损俄坑错伯董食舱钳顽稽劣籽级肝猾滇攻玄产澄额珊张棋矛蝎你累蓄辊蓉谣坐郑拓畴穗汹藻洒饰装激费刹斗滩又肿畸烙遵雹龄与泰箍公青旺兴空里诚愿煽凛沫末导人瑞猫芭骤谆依??三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。二、海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用?1.采购制约着项目产品销售工作的质量2.采购制约着项目研发工作的质量3.采购决定着项目最终产品周转的速度4.采购关系到项目经济效益的实现程度5.做好采购可以合理利用物质资源6.做好采购可以沟通经济联系7.做好采购可以洞察市场的变化趋势采购在企业生产及供应链中的重要地位采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%,例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。同时,合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其