业务流程优化与重组(培训教材)

业务流程优化与重组北京派力营销咨询有限公司高级顾问齐世春2003年6月15日欢迎各位领导参加业务流程优化与再造研讨！©2001Andersen.AllRightsReserved.3为了有一个好的效果，需要大家充分参与耐心倾听保持轻松尽情发言准时抵达/回到会场请将移动电话、呼叫器调整至振动状态©2001Andersen.AllRightsReserved.4研讨目的与内容了解业务流程的关键性了解业务流程优化与重组的框架和方法了解业务流程优化与重组的作用及发展轨迹了解业务流程优化与重组的条件和关联事项学习基本的标准流程图的绘制掌握流程的基本分析技巧©2001Andersen.AllRightsReserved.5过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践《世界经理人文摘》在创刊10周年之际，通过世界经理人网站读者的推荐，编辑部和来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组共同评选出在过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践。它们是：核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新业务流程优化与再造信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面质量管理©2001Andersen.AllRightsReserved.6我们希望类似如下的关于业务流程的误解不再流传：1、业务流程无关紧要。错误——低效的业务流程可能使高达80%的白领员工的工作不创造价值，天天大量发生的错误和官僚主义导致公司大量的生意流失和高达60％的管理费用的虚掷。2、改进业务流程只是省几个钱而己。错误——业务流程对顾客满意度和组织运营状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的改进对公司的企业文化、组织架构、绩效考评产生重大的积极影响。3、没有流程组织一样可以运转。错误——任何组织的日常事务都在按照一定的流程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任何书面文件，只是约定俗成的。人人可以为所欲为的企业会变成一团乱麻。4、业务流程难以控制。错误——有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控制，而且一旦引入信息系统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止日复一日重复同样的错误、失去顾客和业务机会。1.正确理解业务流程再造与优化©2001Andersen.AllRightsReserved.8一。正确理解业务流程重组与优化业务流程优化与重组源自美国。二战以后,美国成为世界头号强国,在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。但是,到了80年代，日本及欧洲纷纷崛起,在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。不是美国蓝领工人的劳动生产率低，也不是美国产品质量差，美国的工业技术水平更高。©2001Andersen.AllRightsReserved.9一。正确理解业务流程重组与优化竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的产品和服务，同时保证质量。美国人做了许多努力：员工参与管理全面质量管理统计控制及时生产质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等都没有解决问题。在80年代后期，发现解决这个问题的核心在于©2001Andersen.AllRightsReserved.10一。正确理解业务流程重组与优化核心在于——改进业务流程业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等©2001Andersen.AllRightsReserved.11一。正确理解业务流程重组与优化生产流程创造的价值占产品价值的比例一路走低，在美国，平均不超过10％。因此，在20世纪90年代前，大部分美国企业在生产流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低。业务流程发生的成本占产品成本的比例越来越高，同时，生产流程一般与顾客无关，而执行业务流程的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大于制造部门，由于劣质服务而失去顾客的可能性是因为产品问题而失去销售机会可能性的5倍。全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获得了四十元的回报©2001Andersen.AllRightsReserved.12一。正确理解业务流程再造与优化改进业务流程可以带来:成本明显下降：5——50％；效率提高：反应时间降低10——70％；顾客满意度提高市场份额增加防止错误的产生提高员工士气减少官僚作风©2001Andersen.AllRightsReserved.13一。正确理解业务流程再造与优化流程变革有两种方式：BPR与BPI，即流程再造与优化BPI（BusinessProcessImprovement）：业务流程优化是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意。BPR（BusinessProcessReengineering）：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。©2001Andersen.AllRightsReserved.14一。正确理解业务流程再造与优化引领潮流的是——业务流程再造（BPR)BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了美国企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求。病急乱投医，BPR随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。©2001Andersen.AllRightsReserved.15一。正确理解业务流程再造与优化失败率高的也是----BPR.1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。1995年，BPR的奠基人哈默承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。©2001Andersen.AllRightsReserved.16一。正确理解业务流程再造与优化——BPR和BPI只是变革的深度和广度不同业务流程优化（BPI））业务流程重组（BPR）假设现有流程情况基本良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的基础上有所进步（5－20%）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对流程进行设计与检验目的提高绩效面向顾客，增强柔性©2001Andersen.AllRightsReserved.17一。正确理解业务流程再造与优化BPI风险很小，应用BPI的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。不同企业，业务流程再造与优化的形式不同，要灵活应用。穿插应用：将优化与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行重组后，通过持续改进保持流程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的重组，形成阶梯式的跃迁曲线，直至重组结束。只对核心流程和“瓶颈”环节进行变革。比如，青岛啤酒1998年实施的流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。实施BPI。必须特别指出的是：早期美国企业70％的业务流程再造的失败率主要是指这些企业实施的BPR，即彻底变革的失败率。©2001Andersen.AllRightsReserved.18一。正确理解业务流程再造与优化企业何时需要并可以实施BPIBPI作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收益不及BPR，但是，它成功实施的前提条件要求不高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业务流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的正确认识，BPI就可以应用。©2001Andersen.AllRightsReserved.19一。正确理解业务流程再造与优化企业何时需要并可以实施BPR第一种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年，各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。第二种情况：身陷困境，走投无路，造成困境的原因是成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半年至一年以内尚不致枯竭。第三种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题©2001Andersen.AllRightsReserved.20一。正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区误区之一：忽略了人的因素。误区之二：错把BPR当做成熟的管理思想误区之三：高层领导未投入足够重视，业务流程优化和重组的实施组织/职能部门缺乏足够的推动力。误区之四：管理模式的相应变革滞后。或者没有变革，仍然停留在职能管理模式，高度集权，部门分割。误区之五：缺乏对信息技术与业务流程优化与重组相互影响、相互制约关系的认识误区之六：忽略有效经营愿景（vision）与正确目标的制定©2001Andersen.AllRightsReserved.21一。正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区误区之七：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。误区之八：把BPR过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。误区之九：任命IT部门作为业务流程优化与重组的执行者误区之十：不合适的评价方法:©2001Andersen.AllRightsReserved.22一。正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误1．误择重组的时机和条件2.误择流程重组与优化的顺序和环节。要考虑：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否带来明显的改善？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？这项流程对其它流程的影响？3．建立庞大而松散的项目团队组织©2001Andersen.AllRightsReserved.23一。正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误4．应该实施BPR时却实施了BPI，或者相反。IBM信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度。5．过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成的BPR基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内完成。6．对流程没做试点不变革的企业成功的概率很小但是错误变革的企业成功的概率更小©2001Andersen.AllR