519买方市场策划

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料买买方方市市场场下下的的房房地地产产营营销销策策划划⊙关键词：买方市场、全程策划、市场细分、有效供给短缺、住宅产业化、差异性营销、价格双刃剑一、房地产业发展的四个阶段及特点从1988年深圳第一块土地拍卖开始，近十余年来，深圳的房地产市场经历了从起步到成熟，从盲目到理性，项目决策从定性到定量，行业经营从捷足先登到专业化、规模化，涌现了一批专业性强、规范化经营的房地产企业，同时也有不少企业折戟沉沙，销声匿迹。买方市场的特点突出。1998年的深圳楼市创了几个历史新高，施工面积最高，竣工量最大。到1998年底深圳住宅商品房的空置面积达200多万m2，而1999年新增市场供应量为500万m2，两者相加存量为700万m2。而深圳目前每年每年可正常吸纳的住房面积为380万m2。深圳楼市一方面空置率高居不下，另一方面新盘纷纷推出，可以说竞争相当激烈。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料回顾总结深圳的房地产市场发展，从时间和发展特点来看，大致可以分为以下四个阶段：（一）、第一阶段：1988年—1992年这一阶段从土地拍卖、投标开始，房地产市场开始启动，为明显的卖方市场阶段。最大特点是获得土地就能赢利。项目规模不大，规划设计主要以规范本本为依据，户型、环境设计方面几乎没有从专业的市场角度考虑，多数是从居住的朴素需求出发，从感觉出发。获得土地是项目成功的关键，同一块土地几十家发展商同时在谈，客户买房甚至找人批条子，要排队认购，认购券转手都可以赚得几万元。市场之“火爆”达到了灸手可热的程度。92年达到顶峰，随之而来的宏观调控宣告了这一阶段的终结。以粗放式经营为主，并没有考虑到从每一平米面积上创造更大的潜在价值。（二）、第二阶段：1993年—1996年上半年1993年下半年开始的宏观调控使一度过热的房地产市场降温，商业物业、写字楼物业的等量淘汰使不少地产商丧失了生存空间，面临着被市场选择的命运。93年以前房地产几乎没有市场细分，集商业、办公、住宅于一身的综合楼大行其道，其商业价值也依次排序，同一地段住宅能卖8000元/平方米，则写字楼可能卖到15000元/平方米，而商铺更可高达30000元/平方米左右，综合楼多数表现为3-5层的商场，6-10层的写字楼、20多层的住宅，几乎所有临街的建筑（哪怕是次要街道）都呈现出这样一种格局，住宅和写字楼放到裙楼商铺之上，严重积压、供过于求，市场无法承接，最终导致利息吃掉利润甚至成本，国家土地部门收不上地价，市场呈现一片疲弱之势。不少在93年以前赢利的地产商或地产项目在新一轮调整中被套牢。这种状况就连万科这样今天已建立著名品牌的地产商也未能幸免，现已更名为“俊园”的原“海神广场”就经历了这种“壮士断臂”的悲壮与调整的痛苦。发展商一厢情愿的市场定位，而不去了解真正的市场需求，只能在市场面前遭致更大的失败。在买方市场条件下，市场上一方面是大量的产品销不出去造成大量的积压；另一方面消费者真正需要的产品却难以在市场上觅到踪迹，面对精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料这种现象，有专家称有效需求不足，其实与其说有效需求不足，勿宁说有效供给短缺，因为切实符合市场需求的进行市场细分的产品尚未出现，市场呼唤专业化，呼唤经过市场细分的产品出现。“从有地就赚钱”到“只有适合市场需求的房子才能卖出去”，这对地产商来说，不能不说是一个质的飞跃。（三）、第三阶段：1996年—1997年11月1996年下半年始深圳的房地产市场开始复苏，逐渐涌现出一批明星楼盘，百仕达花园、万科城市花园、金地海景花园是其中典型的代表，虽然97回归为众多地产商带来了利好消息，但这一阶段明星楼盘革命性的营销策划及包装为深圳的地产业掀开了新的一页。从规模优势，先进的规划设计理念，配套完善，注重绿化和环境营造，良好的物业管理，品牌营销战略，完善的营销策划及包装无不令人耳目一新，这成为百仕达花园成功的最直接因素。百仕达花园地段位置并不优越，原属一个高压走廊地块，改造为高压电缆埋入地下，紧邻一个大型变电站，且没有主干道直通小区。周边为一个普通居民住宅区。就是在这样一个甚至有点偏的地段，发展商创出了深圳房地产的一个品牌，价格远远高于同区楼盘，并由此带动了97年欧陆风、豪宅热。96年9月份推出时，周边楼盘价格多在4000-5000元/平方米，而百仕达平均价在8800元/平方米，起价7500元/平方米，最高甚至达10000元/平方米以上，高出同区楼盘70%-80%，销售热烈。取得这样成绩固然与97回归临近、市场复苏有关，但其对市场需求的把握，众多卖点的创造，最大限度地创造项目潜在价值有更直接的关系。新鲜卖点刚一出炉，立刻引起轰动，这些卖点在当时的深圳尚不多见，而它们确实代表了一种高尚的质素，新颖独特的卖点的创造，代表了一种时尚和前卫的住宅文化，事实证明市场是接纳的。使得售价高企也具有了坚实的物业支撑和信心保证。关于百仕达花园的情况后面我还会进一步提到。（四）、第四阶段：97年11月—至今从96年下半年开始刮起的豪宅风在市场上火了近两年，盲目跟风造成克隆产品增多，虽然发展商尽力去创造有效供给，但市场容量有限。到97年底的亚洲金融危机爆发，豪宅在市场上已呈现疲弱之势。房地产市场与别的市场一样，精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料也呈现出周期性波动，从93年宏观调控开始又进入新的一轮理性调整期，表现为五年的一个周期。豪宅呈现出以下几个特点：一是豪宅面积大，基本上在150平方米以上，价格在100万元以上，能够买得起豪宅的消费者大都属于消费金字塔顶端的层面；二是供给量同质化且过剩，全深圳97年豪宅供应量超过5000套；仅一条“欧风街”一个项目接一个项目就有十几个楼盘。98年这些项目开始销售，一色的欧陆风格豪宅，小高层带电梯、绿玻粉墙、外凸窗、游泳池、会所，极为相似的“克隆”产品，遗憾的就是缺乏统一规划，全部划成豆腐块，各自为政。98年发展商之间展开的营销大战，其宣传工具和策略也极为相似，产品的同质化达到了惊人的程度。在房地产由卖方市场向买方市场转化达五年之久后的98年，为什么仍然会出现市场上的盲目跟风，凭感觉、凭表象决策？主要原因有：1、房地产信息的不对称性，市场方面发展商与消费者之间存在信息的不对称性，同时在总供给量、供给模式、供给品种方面统筹部门和发展商之间也存在信息不对称性；2、房地产发展商之间的竞争使得各家须保留商业秘密，因而对于生产过程中的产品定位相互之间是秘而不宣和未知的；市场上某种产品好卖，其他家就照搬照抄；3、对市场的预测缺乏一定的前瞻性，只能是从目前市场上判断畅销什么品种就开发什么品种，房地产项目本身开发周期较长，产品出笼后这一产品定位已过时，导致产品总是跟不上地产市场波浪式运行的节奏，无法与波峰保持一致，处于波浪中部尚有部分机会，若处于谷底又与其他产品具有同质性，则被纳入市场饱和后的等量淘汰之列。4、97年之前的房地产策划多偏重于营销策划，多数情况是项目设计已完成，正在施工阶段（多数达到地面四—五层）且已接近或达到预售阶段，策划人员的介入只能是局部的，以营销包装为主的，对于整个项目而言，这种程度的策划是不深刻的，不彻底的，不能从根本上解决问题。任何一件产品要想赢得市场都必须解决“生产什么，生产多少，如何生产，卖给谁”的问题。我们发现发展商在房地产项目的前期设计阶段，真正参与到当中的不是市场策划人员，而是建筑师。建筑师精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在建筑设计的技术层面的专业性勿庸置疑，谈到市场，这可能不是建筑师的专长，于是建筑师只能根据目前业内通行的产品进行设计，这恰恰忽略了一个产品的实质，好比一件产品只有外壳、形式，缺乏灵魂，即没有解决好“生产什么”和“卖给谁”这两大问题。房地产市场需要来自于市场本身的声音，市场呼唤策划人根本性的全过程的参与，全程策划就是在这种市场需求下应运而生的。全程策划既是市场内部的需求，又是市场专业化发展的结果，这一参与过程一定是先从有远见、致力于专业化、规范化、品牌化发展模式的发展商和相对富于市场实战经验及专业能力的策划公司开始的。这里笔者列举一个目前我们正在全程策划的一个项目－深圳蔚蓝海岸居住区。（幻灯）从项目伊始发展商就十分重视市场，由我们建议请了专门的市场调研公司进行详尽的市场调研，对规划、户型、建筑形式等几十个问题做了问卷调查，体现了一种专业化的定量分析。这已经比过去拍脑袋的似是而非的定性分析前进了一大步。规划设计更是数易其稿，不仅请来了建筑学专家，市场专家，还请来了一线销售人员，进行研讨，发展商的这一作法是令人欣喜的，实际上全程策划的工作是全方位的，涉及到项目“生产什么，卖给谁，如何卖”的问题都可以纳入这个范畴。这里列举我们市场调研的部分内容。（幻灯）二、买方市场下的房地产营销策划（一）、住宅产业化与房地产的规模化专业化品牌化：房地产经过10余年的发展，经历了两次高峰。第一次是发生在1992年至1993年小平同志南巡之后；第二次是发生在1997年香港回归，两次高峰之后紧跟着就是周期性波动。伴随着这个过程市场由卖方市场转化为买方市场，发展商优胜劣汰，发生分化，而与此同时房地产业中的主力住宅产品也经历了从平淡到豪华的发展，理性地回归到朴实、平易的大众住宅上来。买方市场下产品差异化缩小，同质化趋势加强；利润也出现平均化，越是高额利润的项目隐含的市场风险就越大。真正决定产品的是市场和消费者，只有真真正正地满足了市场的需求，才能赢得市场，不被市场无情地抛弃。房地产业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，这与国家住宅产业化政精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料策是一致的，并应成为住宅产业化的活的有机组成，也是政府主管部门、发展商和消费者的共识。这包括了三个层面：项目要打响，成为明星楼盘，首先要上规模；发展商经过优胜劣汰，仅有少部分能在竞争中站稳脚跟，将由有限的几家大型地产商瓜分市场，占据相对稳定的市场份额，这是由发展商实力和抗风险能力决定的，而这一趋势已在深圳地产界初露端倪。在香港，一个项目操作作很大程度上由相关的专业公司参与和进行，比如项目策划有策划公司，市场调研有专业的市场研究公司，规划设计有设计院，施工有工程公司，监理有监理公司，销售推广有代理公司，物业管理有物业管理公司。那么，开发商的任务是什么呢？开发商的任务就是投资决策，因为香港房地产专业化程度非常高。深圳已在一定程度上实现了这一过程，内地某些地区虽然还没有达到这种程度，但正在向这一阶段发展。房地产的品牌化经营能够为企业带来长期的稳定的高于行业平均利润的价值，如万科的房子可以比同区域的同质楼盘每平方多卖1000块钱；百仕达通过品牌营销，不仅创造了物业品牌，还推出了企业品牌。1998年国家把住宅作为新的经济增长点，项目将上得更多，竞争更加激烈。住宅产业化隐含着一个利润平均化的内在趋向。在项目选择上，畅销楼盘回报率高，这就造成了发展商盲目跟风，在价值规律的作用下使得产品供过于求，发展商如果忽视了这种市场的变化而