丰田式生产管理精要(中文)

徹底豐田式生産管理精要理解豐田生産方式事典山田日登志著豐田式生產管理研究小組譯ＺＤＬ生産革新教育訓練教材原序—豐田生産方式是産業人的行動規範—「豐田生産方式」、「看板」、「JUSTINTIME」等名詞，目前已成為世界的共通性用語。從日本産業在世界上開始飛躍的1970年代開始，經過[石油危機]，在世界經濟陷於混亂的時候，這本「聖經」對日本企業的再構築幫了不少忙。美式經營學是指被稱為使用頭腦的經理人和一群聽其指示行動的工作者，由此二者的組合微妙發展出來的經營型態。但是，豐田生産方式的創始者大野耐一先生卻是將其學理建構於「人們應具有使用其全知全能，向對公司有幫助的工作挑戰的存在感」之哲學基礎上。此外，他認為在工作現場中，當從容不迫是由自己産生的，而不是由他人給予時，便會專注於現場的教與訓練上，而經由此創造的環境，即構築「豐田生産方式」。其30年的成果，創造出世界第一有效率的工廠現場，這也是今天世界各國均有意引進此種管理方式的理由。目前，在這富裕的社會中，日本的前進道路及需有所變更。但是，假設這個國家只有經由産品製作才能生存下去的話，相信工廠現場必定能很清楚地定出自己應有的目標。總之，本書希望對於讀、寫都不内行的現場監督者，在他將自己當成是産業人士時，能因參考本書而獲得些許助益。本書的發行，承蒙大野耐一老師的指導，日刊工業新聞社菊地俊夫先生在編輯上給予協助，不破守嗣先生擔任插畫工作，在此謹向他們表示個人十二萬分的感謝。西元一九八七年十二月山田日登志目録觀念．豐田生產方式‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3．動作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥4．工作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥5．五次的為什麼‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥6．五次的為什麼‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥7．整流、亂流‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥8．稼動率‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥9．可動率‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥10．真正的能率‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥11．表面上的能率‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥12改善．分析方法‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥13．浪費‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥14．改善的程序‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥15．表準作業‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥16．標準作業‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥17．標準作業的條件‥‥‥‥‥‥‥‥‥18．循環時間‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥19．作業順序‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥20．標準間隔‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥21．標準作業組合表‥‥‥‥‥‥‥‥‥22．標準作業與作業標準‥‥‥‥‥‥‥23．標準作業的製作程序‥‥‥‥‥‥‥24．作業的教法‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥25．作業改善與設備改善‥‥‥‥‥‥26JUSTINTIME．JUSTINTIME‥‥‥‥‥‥‥‥27．生産的前置時間‥‥‥‥‥‥‥‥28．填壓方式(推進式)‥‥‥‥‥‥29．領取方式(後補充)‥‥‥‥‥‥30．專用線、混合線‥‥‥‥‥‥‥‥31．5S(4S)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥32．物品的放置方式‥‥‥‥‥‥‥‥33看板．看板的誕生‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥34．以往的生産情報‥‥‥‥‥‥‥‥‥35．看板方式‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥36．抑制生産過剩的浪費‥‥‥‥‥‥‥37．領取情報、生產指示情報‥‥‥‥‥38．目視管理的工具‥‥‥‥‥‥‥‥‥39．改善的工具‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥40．看板‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥41．信號看板‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥42．工程間領取看板‥‥‥‥‥‥‥‥‥43．委外零件的交貨看板‥‥‥‥‥‥‥44．看板事例‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥45搬運．搬運‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥46自動化．自動化‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥47．自動化與自動化‥‥‥‥‥‥‥‥‥48．機械自動化辨認化後所需注意之事項49．Ｕ字形生產線‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥50．逐兔作業‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥51．內部準備、外部準備‥‥‥‥‥‥‥52．單能工‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥53．多能工‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥54．多台操作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥55．多工程操作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥56．省人化‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥57．省人化‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥58．少人化‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥59．無人化工廠‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥60．點檢‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥61．修理‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥62．愚巧法‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥63豐田生産方式˙觀念這是由豐田汽車(股)公司獨自開發出來的生産系統。1945年以後，以該公司副社長─大野耐一先生為中心，就適合於景氣蕭條、低成長時代的製造技術，在生産現場實施「試行錯誤」的研究，亦即一種「依照本能，習慣試行，屢經錯誤而逐漸得到適應」的研究。在石油危機以後，這種製造技術已不單是指製造東西而已，而是已成為一種經營的話題，也就是目前世界上所説[豐田看板方式]的總稱。這個思想的基礎是肇建於以大野耐一先生為中心，在生産現場將發明大王豐田佐吉先生的「自動織布機」和豐田汽車公司的實際創立者豐田喜一郎先生的[及時生産]（JUSTINTIME)思想逐一具體表現而集大成的理念。它可活用於所有的經營方式中，目前正吸引全世界的産業界對此觀念的重視和探討。製造技術20頁看板方式36頁JUSTINTIME27頁指導現場的大野耐一先生︵中立者︶與作者︵右︶˙生產革新教材˙3動作˙觀念就如同日本俗話所説「家裏的媳婦很勤快」一樣，在日本並不太習慣將「動作」和「工作」的意義明確區分。在現場的作業裏，像「先拿好東西」「改裝」、「找東西」等動作，與提高附加價値這件事並無關聯。我們將這些動作簡單地稱之為[動作]，以與有價値的工作區別。在某企業中，若將日常執行的生産作業區分為「浪費的作業」和「有價値的作業」時，可發現浪費的工作所占的比率為壓倒性的7：3。浪費14頁˙生產革新教材˙4工作˙觀念能提高附加價値的人類動作謂之「工作。亦即在工廠裏進行的工程，於完成之前，能減少浪費且具效率的動作謂之。所以有人説「動作+人類的智慧=工作」。浪費14頁˙生產革新教材˙5五次的為什麼˙觀念要找出工作現場的問題時，有所謂的5W1H(When,Why,Where,Who,What,How)。當發現僅以這5W1H都無法找出事情的「真因」時，就以反覆5次「為什麼」來努力找出「真因」來。機器不能運轉了(1)[為什麼，機器會停止呢?]因為電量超過負荷，以致燒斷保險絲。(2)[為什麼電量會超過負荷呢?]因為軸承部份的潤滑不夠。(3)[為什麼潤滑不夠?]因為唧筒(PUMP)未充分汲起。(4)[為什麼唧筒未被充分汲起？]因為軸有磨耗，附著了一些膠状物。(5)[為什麼會産生磨耗?]因為沒安裝濾綱，切下的粉屑掉進去所致。如上述所言，只因保險絲斷掉一事就必須對現場提出各種對策。˙生產革新教材˙6五次的為什麼˙觀念˙生產革新教材˙7整流、亂流˙觀念整流:是指制造過程非常清楚,産品依序生産,沒有停滯情形,之後即使發現有不良産生,也都了解是在什麼時候、哪裏、為什麼發生的生産線.亂流:因制造途中的堆積,使得生産線的制造順序紊亂不清,在很多的工程上,由於此「亂流」,造成即使想找出不良的原因也辦不到的情形,最後只得依賴統計的手法來解決.˙生產革新教材˙8(設備配置)以設備為中心的配置(管理)機械別、工程別(機台操作方式)橫向操作工程以物流中心的配置生產線別直向操作整流亂流稼動率˙觀念在一天的一定時間内，使用此機械幾小時所生産東西的比率，謂之「稼動率」。例如：A機器一天八小時中有做100個零件的加工能力，但結果若只做70個，則A機器的稼動率只有70%。但是，此A機器對50個的訂單，若給予100%的稼動率，則可生産100個，因而造成多做了50個的情形。所以，稼動率可由毎天不同的必需量來決定。˙生產革新教材˙9可動率˙觀念在想要使用機器、設備的時候，經常都能保持正常運轉的状態的比率謂之「可動率」。例如，開車去購物時，即使未逐一検査，汽車也能維持在良好的状態。可動率用在工廠的時候，在想要以[JUSTINTIME]的方式生産産品時，經常維持在100%是最理想的情況。想要達到這種理想情況，細心維修、事先即修理好有故障的地方都是很必要的事。JUSTINTIME27頁保全˙生產革新教材˙10真正的能率˙觀念對製造而言，最需要的便是與「能夠銷售」相結合的製造工作。因此，真正的能率便是指貫徹所謂「只做能銷售出去」的基本原則，並且謀求人員和設備的最簡化。˙生產革新教材˙11表面上的能率˙觀念實際上，儘管毎天能夠銷售的只有100個，但由於效率的提升，或是以同樣的人員卻能生産得更多，因此便生産120個，並為所提昇的20%的能率而感到高興。但這只是一種表面上的能率。這麼一來，不僅必須先付出材料費和人工成本，同時為了管理庫存，又逐漸造成了放置物品的擱板(Pallet)或安置場所的浪費。浪費14頁˙生產革新教材˙12分析手法˙改善為了要知道工程全体˙生產革新教材˙13工程分析配置、為了要知道路徑為了要知道工程与工程間的関係為了要知道工程中某一部分的作業路徑分析流程分析要素作業分析為了要知道人的詳細動作動作分析為了要以機械替代人力作業設備要因分析浪費˙改善豐田生産方式，簡言之是種徹底排除浪費的方式。由於做到無浪費,結果自然可提高生産性。「會導致成本提高的各種生産要素」就會制造現場所謂的浪費。如果不隨時注意的話，那麼將處處可見到這種浪費的存在。因此，在制造的同時，就須具有發現工作浪費的能力。今天，我們研究豐田生産方式，最重要的就在對於「浪費」的體認上。豐田生産方式中，可分為如下圖所述的七種浪費。豐田生産方式3頁˙生產革新教材˙14改善的程序˙改善在進行改善時,先按現場的現状，作出一份書面資料。當作出此一資料的階段時，並沒有加入測定者(監督者)本身的意志在内。就在按照現状原原本本的記録(表準作業)時，就能發現到有許多的例外作業、過剩的作業時間等問題。於是將這些所見的問題點加以改善，就有所謂的「標準作業」。循著發現問題、改善、標準作業而形成一個「改善的循環」。表準作業16頁標準作業17頁˙生產革新教材˙15表準作業˙改善就目前的作業現状，巨細不遺的將事實作一正確的記録，這件事對豐田來説，是相當受到重視的，簡稱為「表準化」。「表準化」係一種將職場的機械配置、作業員的作業順序及作業進行方法等實態，以定量化的方式加以詳細記録起來。因此，這就不可以有推測的啦、個人的意見啦、自我認為的意思等因素存在。這樣一來，所有須改善的地方，或各個項目裡那些問題較大，牽連程度的大小，就能清清楚楚的發掘出來了。作業順序20頁˙生產革新教材˙16標準作業˙改善為了製造出價廉物美的物品而設定的一種基準。以人的作業為中心，收集任何能夠節省浪費之所有創意為職責，寫出讓人能以同樣的條件，重覆工作之歩驟，同時，並配合時間、機械配置等進行生産。若是不考慮平準化生産(=即去除不均衡的生産)，或全體工程的流程，也不使作業本身呈現一種安定的状態之下，所繪出的圖，將會扭曲標準作業的本意。因此，在豐田生産方式裡，標準作業的製定，幕僚單位並不是IE，而是現場的監督者；至於日常的維持、修訂也同樣是他們的責任。所以説，標準作業充滿著監督者旺盛的意志。然而，標準作業也不是一成不變的；相反的更需要回到改善的原點，時時注意現場發生的各種條件的變化而作適當的修正才好。總之，標準作業的變更，非隨時配合改善的歩調不可。平準化豐田生産方式3頁˙生產革新教材˙17列車能否正常的運行取決於時刻表的正確與否標準作業的条件˙改善1‧以人的動作為中心2‧重覆的進行作業首先必須了解標準作業並非隨機械設備購入時附來的，而是以人為中心。由於機械種類不同，有的加工速度很快，有的很慢。為了配合這些有快有慢的現象，於是産生人的動作不一之現象，既然相互配合不容易，卻硬要勉強去遷就的話，就是罔顧人性了。其次説到“重覆作業”，如果毎一次作業方法都不一樣，而且也只做某一件不固定産品的話，那麼根本就不需要什麼「標準作業」了，因為発揮不了作用。˙生產革新教材˙18循環時間――標準作業的三要素①˙改善製造一個製品或零件需要幾分幾秒呢？這需要靠生産的必要數量與稼動時間來算出。