波特五力-swot分析法

servicestrategy—服务战略一、服务战略的定义及分类二、波特五力模型分析三、SWOT动态分析服务战略Whatisservicestrategy？什么是服务战略？是指企业在一定发展阶段，以服务为核心，以顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业长远发展的动态体系。成本领先战略（Overallcostleadership）差异化战略（Differentiation）集中化战略（Focus）服务战略的分类：成本领先战略（Overallcostleadership）也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略类型的概括：1、简化产品型成本领先战略2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略4、人工费用降低型成本领先战略5、生产创新及自动化型成本领先战略采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商讨价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4）形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3）丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用（5）容易受外部环境的影响成本领先战略的收益与风险差异化战略（Differentiation）：所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要的途径：1、产品差异化战略2、服务差异化战略3、人事差异化战略4、形象差异化战略实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚（2）形成强有力的产业进入障碍（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争差异化战略的收益与风险差异化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。4．过度差异化。也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略（Focus）1、产品线集中化战略2、顾客集中化战略3、地区集中化战略4、低占有率集中化战略集中化战略的分类：集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的收益与风险集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。三种基本战略之间的区别波特五力模型MichaelPorter'sFiveForcesModel刘芳41001248--------------行业竞争力分析“波特五力模型”的由来-DerivationMichaelPorter于80年代初提出认为产业的结构会影响产业之间的竞争环境了解产业结构与竞争的因素，构建整体竞争策略影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁EntryofCompetitors供方议价能力BargainingPowerofSuppliers买方议价能力BargainingPowerofBuyers替代品的威胁ThreatofSubstitutes现有公司间的竞争RivalryAmongTheExistingPlayer五力模型框架--MichaelPorter'sFiveForcesModel竞争力量加强五种竞争力量决定了行业的利润水平竞争加剧公司对市场控制减弱利润水平降低通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。•形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低A.行业内竞争固定成本较高产品易变质竞争者在战略、起源和文化上有很大不同合并与收购很普遍退出壁垒高A.行业内竞争•竞争行为削价增加广告提高质量增加产品特色提供服务延长保修期•构成进入壁垒因素规模经济技术和专有知识经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好对大量资本的需求用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道B.潜在新竞争者进入政府的管制政策缺乏原材料来源专利技术拥有不尽人意的地理位置潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为•进入和退出壁垒与盈利关系B.潜在新竞争者进入盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利低且有风险退出壁垒进入壁垒低高低高•替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限•形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能/价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降C.替代产品威胁•供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）D.供应商议价力量•购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）E.购买者议价力量•分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价评价等级行业内竞争新竞争者进入威胁替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量高中低竞争战略－－选择竞争优势波特五力分析模型的缺陷该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1.制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2.同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3.行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特五力模型案例分析—淘宝网AboutC2C•Theconcept–C2C（customertocustomer），即消费者对消费者的电子商务。[世界上最大的C2C网站是“ebay”，中国最具代表性的C2C网站是淘宝网。C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价]–淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。–淘宝网拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出4.8万件商品。随着淘宝网规模的扩大和用户数量的增加，淘宝也从单一的C2C网络集市变成了包括C2C、B2C、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。–阿里巴巴集团2011年6月16日宣布，旗下淘宝公司将分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网（taobao），平台型B2C电子商务服务商淘宝商城(tmall）和一站式购物搜索引擎一淘网（etao）AboutTaobaoMichaelPorter'sFiveForcesModellowerBaidu…………higher2.BargainingPowerofBuyers5.Rivalry1.BargainingPowerofSuppliers3.ThreatofNewEntrants4.SubstitutesSummarySWOT分析法又称为态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。何谓SWOT?SWOTAnalysisChartSTRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁SWOT分析法-----S竞争优势（S）●技术技能优势●有形资产优势●无形资产优势●人力资源优势●组织体系优势●竞争能力优势SWOT分析法-----W竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产企业中的机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企业生存的外部威胁(T)：●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素建立SWOT表时考虑的问题1、擅长什么？2、组织有什么新技术？3、能做什么别人做不到的？4、和别人有什么不同的？5、顾客为什么亲？6、最近因何成功？1、市场中有什么适合我们的机会？2、可以学什么技术？3、可以提供什么新的技术/服务？4、可以吸引什么新的顾客？5、怎样可以与众不同？6、组织在5-10年内的发展？1、什么做不来？2、缺乏什么技术？3、别人有什么比我们好？4、不能够满足何种顾客？5、最近因何失败？1、市场最近有什么改变？2、竞争者最近在做什么？3、是否赶不上顾客需求的改变？4、政治环境的改变是否会伤害组织？5、是否有什么事可能会威胁到组织的生存？•基本规则•进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的认识；•区分公司的现状与前景；•考虑全面•与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；•简洁化，避免复杂化与过度分析；•最终SWOT分析法需因人而异。企业SWOT分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的