后勤机能单位关键绩效指标(KPI)之研究

後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究發表人：李芸蘋，指導教授：何金銘1-51後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究第一章緒論第一節研究動機績效評估是組織內必須也是重要的工作之一，藉由績效評估可以讓組織內成員了解自己與組織期望間的差距，因此，績效評估有效與否對組織有關鍵性的影響。然而，有效的績效評估取決於具有信度與效度的績效指標，唯有對的績效指標才能夠反映出組織原始的目標是否被具體落實；評估錯誤的事比不評估來得糟糕(Denton，2002)，倘若指標選取錯誤，不僅無法真切反映組織目標，更有可能造成組織成員的士氣受到打擊，因此，如何找尋適當的績效指標對組織來說是非常迫切需要的。後勤機能單位對組織而言往往不是第一線的戰鬥部隊，若缺乏後勤機能單位有效的在背後支撐組織，組織絕對無法順利運作。與事業單位相較，後勤機能單位績效的評估常被認為比較困難(日比宗平，1989)，然而在組織中無論是什麼單位，如果其績效無法衡量，對組織而言都會是一個重大的問題。有鑑於此，本次研究以個案公司之後勤機能單位為主，希望了解後勤機能單位該如何衡量其表現與能力、如何找到最適合該單位的績效指標，並且所選用的指標是否最終可以充分與組織目標相契合。1-52中山人管所93年暑期專案研究（一般生）第二節研究目的本研究希望透過對個案公司的深入了解，達到以下幾項目的：1.找出後勤機能單位的關鍵績效指標(KPI)。2.檢視透過KPI是否能夠提昇績效並呼應組織目標。3.經由研究，期望對未來個案公司進行績效評估時所要選取的關鍵績效指標，提出具體的建議與參考意見。第三節研究流程為達到上述研究之目的，本專案研究將依下列流程實施，研究流程如圖1.1所示。首先針對主題蒐集相關資料與文獻，並經由文獻整理過程，加深對主題的認識與了解。接著設計一份能使受訪者易於回答且能清楚表達主題的訪談題目，此外由於受訪者的不同，將針對個案公司與標竿企業分別設計兩份不同的訪談稿。之後便開始聯絡約訪時間，進行訪談。訪談結果經由整理，最後進行綜合比較，並據此對本研究做出結論與建議，期望從中找出對個案公司有用的資料，並能給予個案公司所需要的建議。後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究發表人：李芸蘋，指導教授：何金銘1-53第二章文獻探討第一節績效評估的意義有關績效評估的討論愈來愈多，許多學者也對績效評估下了不同的定義，整理如下表2.1。表2.1績效評估定義整理學者定義胡德澤(1999)績效評估或績效衡量是指企業為了解其日常營運活動之表現，以量化標準或主觀判斷來衡量其日常營運所表現的結果。潘清泉(1998)績效評估是提昇企業競爭力及員工未來的工作績效的一項有力工具。Cascio(1991)績效評估是一種對個人或群體工作相關優缺點的系統性描述。Glen(1990)績效評估是一種界定、衡量與發展人力績效之持續性的、有系統觀察的過程，不僅針對現今的表現，也注意到員工未來工作績效改善與增進的情形。日比宗平(1989)績效評估(performancerating)乃是對這些企業內各集團或個人所計劃的目標，實際上產生怎樣的結果(成果)，以期、年、或以長期的趨勢來加以把握，然後與計劃、基準、目標或前期實績等對照，評估其實現度之謂。Berk(1986)績效評估是藉由觀察活動，進行員工工作資料的蒐集，以為有關員工個人的決策依據。許士軍(1984)所謂『績效評估』在本質上，即係管理活動中之『控制』功能。Edwards&Sproull(1983)績效評估是有系統地評定員工工作績效上的個別差異，以作為各項人力資源管理措施之基礎，最終目的在提昇組織的績效，延續組織生命的原動力。1-54中山人管所93年暑期專案研究（一般生）Carroll&Schneier(1982)績效評估是組織以定期或不定期的方式，對員工的工作能力與表現效果作有系統地評定，即依照一定的衡量因素或標準，評估員工的工作績效，審視個人貢獻程度，及個人未來工作發展狀況。Schleh(1978)無論任何機能，均必須以某種型式來表示出其結果對該企業之目的能給予良好影響。Flippo(1971)績效評估乃是對組織人力平時及在一定期間內之工作績效，做客觀與科學的考評，並依考評結果，給予一定的獎懲或採取適當措施，藉以鼓勵工作情緒、提高工作效率之一種程序或方法。資料來源：本研究整理總結來說，績效評估是組織為了檢視成員對於組織目標的達成度與貢獻度，所作的一項控制功能。最終目的還是希望組織內成員能藉由評估的實施，自我了解工作表現並提高工作效率，以期共同完成組織目標，提昇組織績效。第二節後勤機能單位(非事業單位)的績效評估Koslowsky(1990)針對後勤機能單位人員(staffgroup)與直線單位人員(linegroup)做比較發現，後勤單位人員平均年齡稍長且工作層級較高，但直線人員則有較高的工作承諾，很重要的一個原因在於直線單位的工作和組織的目標連結性較強。後勤單位的人員必須重新定義自己的角色以提供更有附加價值的活動來輔助直線單位，以扭轉過去被認為是管理階層用來宣導政策或是控制組織的印象(Henning，1997)。後勤機能單位應該要能夠充分運用本身的專業知識以協助直線單位解決問題或是提供更好的服務，而不是只想到自身部門的績效好壞或是只一味地將新的管理方式導入組織卻沒有顧慮到其他單位的運後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究發表人：李芸蘋，指導教授：何金銘1-55作(Anonymous，1996)。因此與直線單位相比，後勤機能單位的績效評估被認為比較困難，而且很少有人做過深入的研究，因此都不知道該如何著手(潘清泉1998)。第三節目標管理有效的績效評估始於正確的目標設定，而績效指標的選取更是應以測試目標達成與否來選擇。目標管理是一種過程，藉由組織中上、下層級管理人員共同來確定組織的共同目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍(majorareasofresponsibility)，同時依據這些基準來指導各部門的活動和評估每一成員的貢獻(Odiorne，1969)。彼得杜拉克(Drucker，1954)在『管理實務』(ThePracticeofManagement)一書中，首先對目標管理提出了具體的說明，並指出目標管理要點有三：4.首先，必須明白確定組織的整體目標。5.每位主管需根據整體的目標，各自設定本身的目標，以實施自我控制(self-control)的管理方式。因此，組織的經營活動，儘可能託付最低管理階層。6.基於前兩項的基礎而推行分權(decentralization)及績效考核。因此，目標管理可以說是組織的每一成員根據組織的總體目標，經由溝通、互動、激勵、分權、共同參與的過程中，建立起個別的工作目標，並且自我管理、控制與負責的一種管理方法與藝術(江明修，1994)。Simon(1976)在AdministrativeBehavior一書中提出「目的的階1-56中山人管所93年暑期專案研究（一般生）層」，指一個目的常是另一個更高目的的手段，因此便形成了目標與手段之間的聯鎖(means-ends-chains)，而目標管理正是以各層目標相互聯鎖而形成的連接網，如圖2.1所示，即是從組織總目標開始，層層向下分解到個體目標的過程，確保了每一層級的目標都能互相連結，如此最終得到的結果也才會是組織整體所期望的。資料來源：S.P.Robbins，OrganizationalBehavior:Concepts,Controversies,andApplications.揚智文化，p.170.第四節平衡記分卡平衡記分卡(BalancedScoreCard)起源於1990年，是由哈佛大學RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton所提出的新的績效評估制度，內容包含一套指標，可以讓高階經理人對公司的業務，有快速且深入的觀察。在反映過去營運結果的財務性指標之外，再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標的不足，以提昇未來的財務績效。近幾年來平衡計分卡逐漸組織總目標分公司目標部門目標個體目標圖2.1目標層級後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究發表人：李芸蘋，指導教授：何金銘1-57導入企業實務界，並獲得相當大的成效。平衡計分卡之內容包括四個層面，將各層面說明如下：一、財務構面二、顧客構面三、內部流程構面四、學習與成長構面平衡計分卡將公司的願景與策略轉化成目標與衡量指標，並組織成如以下的四個構面(圖2.3)，以統整個人、部門、跨部門及全公司的方案與資源，來達成共同的目標。資料來源：KaplanR.S.andNortonD.P.,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996),p.9.願景與策略學習及成長總目標指標目標值方案未完成願景，我們應如何維持改變和進步的能力？財務總目標指標目標值方案為求財務上的成功，我們應如何表現給股東看？顧客總目標指標目標值方案為達目標，我們應如何表現給客戶看？內部流程總目標指標目標值方案為滿足客戶，我們應在哪些業務上有傑出表現？圖2.3平衡計分卡四個構面1-58中山人管所93年暑期專案研究（一般生）平衡計分卡的四個構面彼此之間有著明顯的因果關係(如圖2.4)，可看出代表有形資產的財務指標，是企業績效表現的落後指標，是短期的績效表現；代表無形資產的顧客指標、內部流程指標、員工學習成長指標，則是企業表現領先指標，是長期績效表現的動力來源。對一個永續經營的企業而言，除了對財務指標表現的重視之外，也必須能兼顧領先指標的平衡發展，才能奠定企業發展的長遠基礎。在思考這些流程連結的因果關係時，可能會有新的問題產生，但是這些新問題的解決，將有助於重新思考修正策略目標與績效衡量指標(吳安妮，1997)。資料來源：KaplanR.S.andNortonD.P.,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996),p.31.財務面資本投入之報酬率顧客面顧客滿意度/忠誠度內部營運面流程品質及時送達學習成長面員工之知識與技能流程週期圖2.4平衡計分卡四個構面之因果關係後勤機能單位關鍵績效指標(KPI)之研究發表人：李芸蘋，指導教授：何金銘1-59第五節關鍵績效指標(KPI)5.1績效指標企業實施績效衡量與評估制度，以衡量企業經營策略與營運管理之成效。而績效評估需要指標(Chang1998)，為使績效能被有效測量，一套具信度及效度的標準指標是必須的，此種標準即為績效指標(黃建銘1999)。目前企業愈來愈重視建立適當的績效評估指標，以了解企業本身在激烈競爭下的表現情形。褚秀敏(1998)認為，績效評估應該是事前的、前瞻的、立即反應的指標，且必須注意作業的過程，而非僅重視結果，如此才可建立適當的績效評估指標。Brown(1996)指出有效的績效評估系統的衡量指標應該具備八種特徵如下：1.績效指標愈少愈好。2.績效指標所衡量的必須與成功因素連結。3.績效指標必須涵蓋過去、現在與未來一併衡量。4.績效指標的設計必須立基於顧客、股東與其他利害關係人。5.績效評估應該由最高層開始向下層層分解，以確保績效評估的一致性。6.將多項指標合而為一，以達到更好、更全面的績效衡量。7.衡量的指標必須隨著環境或組織的改變而有所調整。8.績效指標必須根據對組織的研究結果而定並與組織目標相結合。1-60中山人管所93年暑期專案研究（一般生）使用錯誤的指標衡量員工的績效表現比不實施績效評估還要糟糕(Brown，1996)。因此目標管理、平衡記分卡等管理工具，都強調選擇的指標必須能確實有助於組織目標達成。無論為平衡計分卡的四個層面(財務、顧客、內部流程、學習成長)，還是傳統的三個層面(財務、生產、業務)制定績效指標，都要遵循目標制定的SMART原則，即明確的(Specific)、可