分立式的产权重组—大中型国有企业的一种改制模式

分立式的产权重组——大中型国有企业的一种改制模式内容提要：本文从对某些类型的大中型国有企业的实地考察中发现，有效率的企业重组实质上是分立式的产权及其资源重新配置的结果。在描述了两个企业的改制重组案例的基础上，本文提出了这种分立式产权重组的理论依据，论证了这种重组具有提高企业效率和减少改制成本的必然性。对于中国特有的规模和制度两元变量同时发生作用的转型变化，本文提供了理论探讨的开端，同时也对目前的改制推动具有积极的政策效应。一、导言大中型企业的改制是中国目前面临的最迫切的改革难题。在中小企业中，企业的民营化已经成为主要的改革方向，对于这一点至少在理论上和政策上已经没有什么问题了。然而，在大中型企业却仍然存在很多争议。究竟如何解决大中型企业的产权及其改制问题，仍然是悬而未决的难题。人们普遍认为，国有大中型企业实行产权的多元化改造，可以避免“道德风险”，促使企业提高经营绩效。然而，我们在现实中很难看到这类成功改制的企业。问题在于，如果企业仍旧为国家股控股的话，就很难与原有的国有企业有本质的区别。许多国有上市公司是最典型的这种例子，而那些不在公众股的监督之下的非上市公司就更别提了。但是，如果不是由国家控股的话，那么谁能够接管这些具有庞大的国有资产的大中企业?因此，缺少相应的对国有资产的购买力，成为大中企业改制的最重要、最普遍的制约条件。从另一个角度来看，也可以说，企业的规模成为一个根本性的制约产权改制的瓶颈。实际上，根据科斯的理论，企业的边界是由交易成本决定的，当交易在企业内进行比在市场进行更有效率时，企业倾向于扩张。反之，交易在市场进行比在企业内部进行更有效率时，企业则会缩小其边界，更多诉诸于市场交易，而非企业内部交易。所以，一旦我们不再把企业规模看成是一成不变的范畴，而是看成一个可以不断根据企业的发展需要而调整的变量时，规模就不会成为制约企业改制和发展的瓶颈。然而，通常人们说到重组，似乎总是推祟扩张性重组或兼并，似乎只有扩张才能导致企业效率的提高，而很少提到另一种完全相反的重组，即从大到小的分立式重组。正是这种理论上的认识误区，才导致了政策上的误区。在中国的国有企业中，我们发现，扩张性重组的失败率特别高，相反，分立式重组却具有蓬勃发展的生命力。究其原因在于，后者打破了企业产权改制的瓶颈，通过企业边界的重新选择，通过企业规模的重新调整，突破了原先对其发展和改革的根本性的制约，从而获得了新的发展动力和源泉。扩张性重组在中国，往往具有政府行为的背景，或者具有某种政治性地位扩张的需求，因而它往往不是纯粹的经济行为的结果。相反，分立式重组，则基本是企业的自发行为，它与标准的政府行为或政府倡导的行为是相反的，它通常是企业纯粹的经济行为所导致的结果。正因为如此，后者具有合理的市场行为的基础，而前者则不具有这种基础。正是许多大中企业在实践中自发进行的分立式重组，正是它们所自愿选择的这种创新行为，才使得人们有必要进行深刻的反思。本文通过对若干企业的实地考察，从中选择了两个代表性企业的案例，来为这种反思提供实证的依据。同时，在这种实证描述的基础上，对这种企业重组行为及其可能的发展趋势，提供理论上可行性论证的基本依据。二、分立式重组的案例之一：某发动机配件厂某发动机配件厂是1958年成立的，属于机械行业的中型企业，企业职工1300多人，总资产4972万元(1998年)。20世纪80年代是该厂的黄金时代，此后的市场竞争日益激烈，但是，直至1994年以前，企业多少还有些利润。1993年该厂发生两件大事：一是把原内燃机配件三厂和四厂合并成一体，即成为该厂；另一件是，从国外引进了一条生产线。这两件事情碰在一起，造成一系列的问题和生产混乱。两厂原有的管理体系、利益分配的矛盾突出；引进项目的消化吸收和投产，需要调整定位，各方衔接都有问题；管理上仍旧是陈旧的方式；职工经常是消极低效率地应付工作。1994年开始出现大规模的亏损，每年600万左右的亏损额，直至1998年。1998年亏损243万元，累积亏损高达2815万元。同时，企业资产中的应收账款居高不下，大量库存积压，企业实际周转资金已近枯竭。工资无法按时发放，退休职工工资拖欠，职工生计难以维持。由于连续的亏损，当时的简单做法就是，更换第一把手，以便改善经营状况。于是，从1994至1997年期间，三年换了6任厂长、4任书记，换了2套全部班子。这六任厂长，没有腐败的，都是工作十分勤恳，全部精力投入生产经营。然而，他们均以失败而告终。关键是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。最初的改制想法是，借助外力，寻找有实力的国有企业、外资企业或民营企业等大集团，来控制收购本企业。在一年多的时间里，他们前后与7家企业打交道，其中有民营集团、上市公司、港资机构、外资等。然而，由于企业的有效资产太少，设备陈旧，人员负担很重等等，这样的资源条件很难吸引其他企业，看来走收购兼并的路是走不通了。那么，按照诸城经验搞行不行?诸城模式的两个基本特征是“全员出钱，职工选厂长”。然而，面对庞大的企业摊子和沉重的负担，职工觉得无法走出困境，无法自己掌握命运，因而毫无热情。由于职工没有信心，全厂95％的职工都不愿向厂里投一分钱。另一种选择是把企业分块租赁给外面的民营企业来经营。当时，也有一批浙江的民营企业愿意包下这些分块的部分。然而经过调查后发现，发动机配件厂的长处是老牌国有企业，有长期的较好信誉，因而有无形资产。一些成立时间较短的民营企业想借助这块牌子，利用这种无形资产，来打开市场，花1—2年的时间，把企业的市场关系接过去，把企业的品牌接过去。但这样，该企业积聚多年的无形资产在租赁期间就会全部消失。出于这样的考虑，企业放弃了走分块租赁的路。1998年初，厂里决定搞承包，学邯钢，搞“模拟市场经营，实行效益否决”。把承包和邯钢经验结合起来，除了产权不变，其他都按产权变的企业的方式搞。改革的头两个月，出现了热闹的场面，生产很好。后来，情形就不妙了。车间或分厂在当月效益好时，要求兑现奖励，当月效益不好时，要吃饭，企业无法不管。所以，根本的问题在于，它们没有真正面向市场，不是按市场效益而是按产量拿钱。看来，上述激励机制都未到位，只有力度更大的产权激励才是有效的改制选择。股份制是改制的有效途径，然而，股份制需要投入资金才能实现，而职工不可能拿出相应的资金来投入。机械行业的资产庞大，所需要的资金投入就更多。于是，这里似乎陷入了一个死结，不搞产权改制是死路一条，而搞产权改制，没有钱又无法搞。尤其是对于大中企业的资产规模来说，这种庞大的国有资产数量与职工有限的购买力成为主导性的障碍。企业对上述一系列的改革探索进行反思，认识到搞一步到位的整体改制是不现实的，必须对企业进行资产分解重组，分块改制，把资源重新配置和产权重新界定结合起来，形成以职工为主的民营经济成分主导经营权，才能根本解决原体制的弊端。企业首先选择了摩托车气门车间作为试点。当时，这个车间只有一种配套产品，每月生产销售仅为10万元，车间职工连续4个月只能拿生活费。首先，厂里正式宣布了改制方案，公布了招标书，通过竞标方式征集职工群代表与厂方共同组建摩托车气门有限公司。招标书贴出后，车间的全体职工群情激昂，反复讨论后推荐出他们的车间主任作为职工群代表。企业将原摩托车气门生产线有关的设备等进行合理配置后，所组成的总资产评估后作为新公司的注册资本。确定了职工群代表之后，厂方按照公司法与其签订了共同组建摩托车气门有限公司的协议、章程和合同。此后，摩托车气门有限公司开始正式挂牌运行。公司经理从挂牌的第一天起就搬到了公司来住，经常每天工作十几个小时。有一次，该公司得到一张2000对125气门的订单。这种气门技术难度大，过去从未批量生产过，对方则要求十天内交货。然而，当经理向职工交代情况后，全部职工全力以赴，白天连着黑夜干，硬是在十天之内如期生产出来，对方专门以日本行业标准检测后，全部合格。随后，他们与之建立了长期的供货关系，几个月来，供货量逐月上升。由于该公司成立后的产品质量提高，购货方也相应增加产品配套的订货量。结果，该公司从成立前的市场打不开，无法生存，到现在生产能力紧张，无法进一步扩大产量而发愁。公司在改制前的1998年月人均工资水平416元，改制后人均收入776元。公司初步进入良性循环，职工充满信心。在质量管理体系上，公司实行全员管理，并制定质量全额赔偿制，使得摩托车气门的质量迅速提高，赢得了几大摩托车集团的青睐，这也是该公司迅速扩大市场份额的法宝。摩托车气门公司的成功使其他车间看到了希望。全厂最大的柴油机气门车间也进行了改制。该厂经营副厂长作为职工群的代表，组织职工来与厂方共同组建内燃机配件有限公司。这样的改制方案受到了该车间职工的积极拥护。车间内117名职工投资55万元入股，组成38名股东代表，与总厂按照摩托车气门公司的模式及操作程序进行试运作，然后正式挂牌。运行四个月以来，完成销售收入466万元，而1998年全年的销售收入才660万元。上述两家公司的运行，使原引进线车间的职工坐不住了。引进线设备自1993年引进后，由于相应的市场未得到很好的开发，干干停停，几年来设备失修，运行不良。在改革的示范效应下，一批老职工挺身而出，投入改制。某职工已经内退回家，由于他对车间的管理熟悉，设备了解，厂领导多次请他回厂参加管理，但他表示，工厂不改制，他决不回来。这次对引进线车间的改制，他毅然回来参加竞标，竞标成功后，他成为以引进线为基础的气门有限公司的总经理。公司运行以来，除了稳住原来配套的三家主机厂，还新开发了两家新的主机厂，在市场上基本站稳了脚跟。现在改制公司的职工的思想观念，越来越被现实的市场环境和产权制度所改变，其主人翁责任感和主观能动性被大大地激发了。各改制公司人气兴旺，呈现良好的发展势头。目前，全厂分成4个独立法人的生产经营实体，生产性部分基本上都从原企业分离出来了。三、分立式重组的案例之二：某机床厂某机床厂，属于机械行业的大型国有企业，全部职工5500多人，资产总值2亿多元。20世纪90年代初，该厂在国内同行业内是较好的，每年利润几百万至一千万元左右。从1993年开始不行了，市场对于机床的需求下降。1994年利润只有几十万元，1995年则亏损2900多万元，利息都还不了。1996年亏损2300万元，1997年亏损400多万元，这主要还是享受优惠政策，挂帐停息所导致的。1998、1999年账面持平，不盈不亏，企业的效益仍然不好，成本降不下来，同时，厂里对新产品开发不力，老产品不好销，而客户所需要的产品又没有。1992—1993年，企业曾兼并了4个厂，这四个厂是铸造厂、塑模厂、锻铸铁厂和牛奶场。这些兼并行为主要是当时政府行为所导致。当时的厂长也想扩张，想圈地。为了兼并，企业投入了现金7000多万元，还不算实物资产和人力，结果是没有取得任何效益。1997—1998年期间政府又计划把机械行业的三家市属大企业合并成一家集团企业，花了一年多的时间搞集团，但最后没搞成。直至1999年，该企业自己推动的重组性改革才算真正开始。改革的第一步就是新组建了数控机床公司，数控机床是该企业的第一主导产品，因而就把这块作为龙头产品。企业实行两头在内、中间在外的生产经营方式，即数控机床公司主要负责承担产品开发、装配调试以及对外销售的职能，而把机床床身、加工零件等一般性的加工任务，交给原机床厂的车间进行加工制造。对于这部分加工任务，数控机床公司与原厂之间则通过市场买卖关系进行。数控机床公司的这部分外加工任务通常要占产品总价值的50％左右。数控公司1999年初组建，现在272人，注册1000万元资本，老厂投入600万元，自然人出资40％，都是厂内职工。该公司成立后，当年就达到2700万元销售收入，2000年预期4000万元。1999年利润120万元，2000年要达到200多万元，总利润率5％—6％。目前想上二板市场筹资，以便获得更快的发展。现在数控机床基本上大中小规格、价格高中低都有，10个主系列产品，71个派生系列，近40个品种。从1999年挂牌运行，至今已开发了13个新品种，取得了良好的经济效益。现在，数控公司职工的平均