2核电工程项目管理模式

第2章核电工程项目管理模式的基本问题项目合作伙伴；业主责任制；合同方式；组织体制；专业化服务；管理文化；核电工程项目管理2.1.1IAEA关于项目合作伙伴的分类•与核电工程项目有关的活动是按分工合作的机制由许多单位共同完成的，因此，把这些单位称为“合作伙伴”是贴切的。•国际原子能机构（IAEA）按照国际通行的惯例把核电项目的主要合作伙伴分为以下几类：(1)政府主管部门（publicauthority，缩写PA）；(2)监督管理部门（regulatoryauthority，缩写RA）；(3)核电公司（utility，也称业主、用户，缩写U）；(4)总包商，主包商（maincontractor，缩写MC）；(5)工程承包公司（architect-engineer，缩写AE）；(6)咨询公司（consultants，缩写C）；(7)分包商（subcontractor，缩写SC）。核电工程项目管理2.1.2项目合伙伙伴与项目受益者的关系•定义范围有重叠，也有差异•必须建立并维持合作关系与利益关系的平衡和协调•合作伙伴都是项目责任的承担者，也都属于“受益者”范畴•政府主管部门与监督管理部门是公众利益的代表•公众可接受问题是核电项目必须重视的问题核电工程项目管理2.1.3.核电项目合作伙伴的主要特点•除了政府主管部门与监督部门，在现代核电项目中，其它合作伙伴通常是通过合同关系结合在一起的。•核电公司是建立合同关系的牵头单位，也是核电工程项目的业主单位。•工程承包公司、系统供应商、设备制造商、建造商、检查或监理机构、核燃料供应商、咨询公司等，依据承担的职能与责任分别在合同关系中处于主包商或分包商的位置。•在我国，核工程研究设计单位以及其他相应的设计单位或研究开发机构都在核电工程项目中发挥重要作用。这些单位与机构通常把设计责任以及一部分工程业务、项目管理与采购服务工作从核电公司或总包商或工程承包公司或系统供应商或设备制造商那里分离（separate）或分割（split）出来由自己独立承担，成为业主或主包商的分包商。当然，他们也可以是其它层次的分包商。•当采用交钥匙合同方式时，核电公司应选择一个主包商与之签订总包合同，由它负责项目总抓，并直接对业主负责。这样的主包商也称为总包商。核电工程项目管理2.1.4.对于核电工程项目合作火伴，主要的项目管理任务一般包括：（1）基于工作分解，分配核电项目预算（2）编制进度计划并控制进度（3）具体详尽地定义项目工作的范围并控制变更（4）制定采购程序并控制采购（5）催促工程业务的完成和分包商交货（6）控制内部和外部接口（7）控制合同的履行（8）遵守法定程序，获得许可证主要的项目管理任务（9）建立风险控制机制（10）监督和控制费用（11）确保按进度付款，并管理价格调整（12）质量保证和质量控制（13）处理接口问题，将信息传递给工地管理部门（14）报告进展情况核电工程项目管理2.1.5核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（1）政府主管部门（publicauthority缩写PA）核电发展战略管理：制定本国能源政策；制定核电发展方针，提供政策指导与支持；领导制定核电发展规划；批准立项（2）核电公司（utility，也称业主、用户，缩写U）全面负责该项目参与制定本国的核电发展规划和参与执行制定和执行发电计划为设计和（或）建造电厂确定合同方式，选择供方申请许可证采购核燃料和管理供应合同安全高效地营运和维护电厂承担与业主身份有关的义务和社会责任核电工程项目管理——核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（3）总包商，主包商（maincontractor，缩写MC）为项目的实施提供完整的项目管理设计、开列清单和采购电厂部件和系统安装调试部件和系统在安全分析报告、操作规程和手册中描述系统及性能执行质量保证和质量控制履行电厂的保证条款（4）工程承包公司（architect-engineer，缩写AE）主要任务是工程业务及项目管理：编制设计文件；编制施工说明书；协助业主进行合同谈判；编制施工手册；编制采购文件；管理采购工作，包括检查、催货、运输；编制安全报告核电工程项目管理——核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（5）设计单位（designinstitute,DI）提供设计服务（6）系统供应商（SS）提供完整的系统，就所供应的系统而言，其责任与总包商相同提供与本系统和电厂其余部分之间的接口有关的输入数据编制质量保证（QA）大纲提供项目管理和施工管理提供文件控制制定培训计划编制启动手册提供运行手册核电工程项目管理——核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（7）设备制造商（EM）按照技术规格书、标准和进度计划加工制造执行质量保证（QA）和质量控制（QC）措施为安装、调试运行和维护提供输入数据（8）建筑商（CO）编制详细的土木工程施工计划按照技术规格书、标准和进度计划加进行施工、吊装或安装进行质量保证（QA）和质量控制（QC）活动（9）监督管理部门（regulatoryauthority，缩写RA）独立地监督和控制全部核设施编制与颁布法规和导则审查系统和部件的设计颁发、修改或吊销许可证直接或在社会监理帮助下，强制执行许可证要求核电工程项目管理——核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任（10）社会监理机构（SA）独立执行监督和管理接受业主委托遵循技术规格书、标准和法规，按照合同文件进行监督和管理（11）核燃料供应商（FS）供应核燃料制造核燃料元件提供核燃料及其配套组件（12）咨询公司（consultants，缩写C）（13）分包商（subcontractor，缩写SC）核电工程项目管理——核电工程项目合作伙伴的主要职能和责任2.1.6项目合作伙伴的牵头责任随合同类型不同而变化活动名称牵头者交钥匙方式少合同方式多合同方式项目前的活动UUU项目管理MCAE或UU+AE监理SA或U+SASA或U+SASA或U+SA项目的工程业务MCAE+SSU或AE质量保证质量控制MC+UAE+SS+UU+AE设计MC或MC+DIAE+SS或AE+SS+DIAE或AE+DI采购MCAE+SSU或AE申请许可证UUU审批与颁发许可证RARARA核保障，实体保护UUU加工制造MCSS+EMEM2.1.6项目合作伙伴的牵头责任随合同类型不同而变化活动名称牵头者交钥匙方式少合同方式多合同方式工地准备U或MCU或AEU或AE建造MCAE+SSU或AE设备安装MCAE+SSU或AE调试MCAE+UU或AE电站运营和维护UUU核燃料采购UUU核燃料制造FSFSFS废物管理UUUU-核电公司MC-总包商AE-工程承包公司SS-系统供应商EM-设备制造商RA-监督管理部门FS-核燃料供应商SA-监理机构DI-设计研发机构核电工程项目管理2.1.7核电工程项目业主负责制我国从1992年开始正式实行建设项目业主负责制，按IAEA的界定，业主在项目管理的主要责任：（1）项目准备阶段厂址准备可行性研究制定资金筹集与还贷方案确定合同方式1.核电项目的合同方式有三类：交钥匙/总承包方式，少合同/分岛方式，多合同/散件方式。2.合同方式是管理的核心，对项目管理的实施及其目标有很大的影响。选择供方招标和合同谈判核电工程项目管理——业主负责制（2）项目实施阶段项目管理组织，包括任命项目经理、选择项目管理的组织体制项目总进度安排和控制项目总预算安排和控制建立项目质量保证体系，实行有效的质量监督与质量控制接受核安全管理当局审评并获取安全许可证，主要包括：建造许可证、首次装料批准书、运行许可证、操作员执照获取核燃料和相关组件与特种材料（如重水堆的重水）运行准备核电工程项目管理——业主负责制2.1.8项目启动/准备阶段的合同策划•在核电厂工程项目的启动阶段，业主必须对工程项目相关的合同进行总体策划，使得据此建立的合同关系能保证项目目标的实现。•合同总体策划的基本任务是确定合同方式，包括把整个项目分解为若干独立的合同，界定每个合同的工程范围，建立各个合同在管理上和技术上协调一致的关系。•另外一些问题，包括如何通过招投标建立预期的合同关系，如何选择合同形式及条件，如何确定重要的合同条款等等也是合同总体策划中的重要问题。核电工程项目管理模式——合同方式2.2核电工程项目的主要合同方式•交钥匙/总承包方式•少合同/分岛方式•多合同/散件方式图核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构监管部门政府主管部门核电公司（业主）工程承包公司(AE)分岛与多合同调试分岛I、II、III：（EP）多合同施工分岛I、II、III：（EP）多合同主包商3分岛II：BOP(EPC或EP)主包商2分岛I：T/G＋BOP（EPC或EP）分岛II：T/G（EPC或EP）总包商交钥匙：总包方AE＋NSSS＋T/G＋BOP＋CBOP供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应主包商1分岛I：NSSS（EPC或EP）分岛II：NSSS（EPC或EP）分岛III：NSSS（EPC或EP）T/G供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应NSSS供货商多合同：散件供应(1)(2)(3)NSSS－核蒸汽供应系统或核岛；T/G－汽轮发电机组或常规岛；BOP－电厂配套设施。EPC－设计、采购、施工；EP－设计、采购；C－施工。(1)－业主的参与和风险；(2)－承包商的风险；(3)－配合的复杂性。核电工程项目管理模式——合同方式3.合同方式是管理模式的核心，对项目管理的实施及其目标的实现有很大影响。这些影响主要涉及：（1）业主的管理负荷和业主意愿的贯彻（2）风险的分担和转移（3）配合管理的复杂性和整体管理的有效性（4）技术转让的获得和国产化计划的执行（5）管理效益以及对工期、质量和工程总价的影响。核电工程项目管理模式——合同方式4.合同方式对项目管理的主要影响(1)基本规律•从交钥匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把业主直接参与项目管理的程度（注意：这并不改变业主的最终责任）取作基本的控制变量。通常，随着业主参与程度的增加，业主的管理负荷加大，业主承担的风险增加，业主和作为业主伙伴的本国公司掌握技术或从外国公司获得技术转让的机会增加，承包商承担的风险相对减小，承包商对业主决策的制约或者说贯彻业主意愿受到的制约也随之减少。对于核电发展中国家，总的效果首先是国产化水平可以提高。•韩国压水堆核电厂工程项目管理模式的演变以及国产化比率从最初的8％稳步增长到20世纪末大约为95％的过程是揭示这一基本规律的有说服力的事例，见下表。核电工程项目管理模式——合同方式表韩国已建成PWR核电厂工程项目管理模式的演变。韩电－－韩国电力公社（KEPCO）韩技－－韩国电力技术株式会社（KOPEC）韩重－－韩国重工业株式会社（Hanjung）*第一次石油危机前签订合同机组名古里1号古里2号古里3/4号灵光1/2号蔚珍1/2号灵光3/4号蔚珍3/4号总功率，MWe58765095095095010001000建造开始年月71.878.979.680.1082.189.12/90.592.5商业运行开始年月78.483.785.9/86.486.8/87.688.9/89.995.3/96.198.8/99.12管理模式交钥匙，外国总包商＋外国AE公司少合同(大块部件或分岛)，外国主包商＋本国分包商，外国AE公司＋本国AE公司少合同(大块部件)，本国主包商＋外国分包商，本国AE公司＋外国AE公司项目管理牵头WestinghouseWestinghouse韩电①韩电韩电韩电韩电NSSS供应商WestinghouseWestinghouseWestinghouseWestinghouseFramatome韩重③/CE韩重/CET/G供应商GECGECGECWestinghouseAlstom韩重/GE韩重/GEAE承包商GilbertGilbertBechtel/韩技②Bechtel/韩技Framatome韩技/S&L韩技/S&L国产化比率，％81329364273~9