海尔绩效管理分析

Haier广东金融学院11HelloKitty专版ENDTHE122.13海尔概述绩效管理体系绩效制度的影响绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2.42.22.3122.12.22.32.43公司名称海尔集团总部地点山东青岛成立时间1984年青岛电冰箱总厂基础上成立企业规模年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万业务范围白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备企业地位连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年度“全球最具创新力企业”前十名；消费及零售类企业第一。1984——1991——1998——2005——2012——至今名牌战略多元化战略国际化战略全球化战略网络化战略发展历程122.12.22.32.43——张瑞敏122.12.22.32.43管事先管人，管人带作风！OEC管理法O-overallE-everyone、everything、everydayC-control&clear全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。日事日毕！日清日高！管理概述：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管理凭效果，管人凭考核。122.12.22.32.43目标体系三大特色体系激励体系日清体系个人事业承诺PBC绩效管理体系——特点212.12.22.32.43绩效管理体系计划激励评价辅导1423212.12.22.32.432.112.22.32.43END绩效管理体系——绩效计划激励评价辅导1423绩效计划——内容2.112.22.32.43END制定考核目标设定工作目标签订pbc绩效计划——目标设定目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标。2.112.22.32.43END绩效计划——目标设定原则S–Specific具体化的M–Measurable可衡量A–Attainable可实现的R–Realistic实际的T-Time-related时效性的2.112.22.32.43END绩效计划—签订个人绩效承诺（PBC)2.112.22.32.43END2.212.12.32.43END绩效管理细项——绩效辅导计划激励评价辅导1423绩效辅导——三环节1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在2.制订具体有效的行动计划1.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点.2.正式通知被辅导者.3.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法1.关注执行情况2.提供员工所需要资源支持和相关培训2.212.12.32.43END绩效辅导——对象绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。2.212.12.32.43END辅导办法进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者提供更多工作及表现机会•适时给予正面鼓励及培训•给予更多授权及承担适当风险•协助制定长期职业生涯规划•增加与上级联系的机会•适时公开肯定成就•了解员工长处及主要改善事项•适时回馈员工，提供必要教导与培训•强调期中检讨•增加更多工作相关任务•教导如何有效利用资源•尝试了解员工未尽全力的背景和原因.•发掘过去成功之处或兴趣所在•尝试调整工作内容以符合个人需求•随时回馈，鼓励小成就•以非传统方式协助员工解决阶段性问题•发掘问题•增加期中审视与回馈•提供更多咨询与教导•注意员工行为•定期与上级沟通，报告进度与计划绩效辅导——渠道贵在坚持！2.212.12.32.43END2.312.12.22.43END绩效管理细项——绩效评价计划激励评价辅导1423绩效评价周期方式内容定期回顾辅导月度业绩回顾辅导年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况——评价周期2.312.12.22.43END绩效评价——评价指标指标类型定义定量指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。定性指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C/AD=(C/A)*(-1)E=1+D2.312.12.22.43END定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）：绩效水平1.远远超出绩效期望2.明显超出绩效期望3.基本达到绩效期望4.与绩效期望有一些差距5.与绩效期望有明显差距绩效评价——评价指标2.312.12.22.43END绩效评价——评价结果绩效等级定义描述结果确认PBC=A非常出色的年度顶级贡献者每天日清的实际完成值远超于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=B+出色的高于平均的贡献者每天日清的实际完成值略超于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=B胜任的扎实的贡献者每天日清的实际完成值远与绩效目标值基本持平一致。直线经理评估二线经理审核PBC=C需要改进提高的最低贡献者与每天日清的实际完成略低于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=D不能令人满意的每天日清的实际完成值低于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核2.312.12.22.43END每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。2.412.12.22.33END绩效管理细项——绩效激励计划激励评价辅导1423绩效激励绩效评估结果依据：员工晋升与换岗薪资福利改进计划学习培养2.412.12.22.33END绩效激励1.季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据。2.412.12.22.33END绩效激励2.年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握。2.412.12.22.33END绩效激励3.年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据。2.412.12.22.33END绩效管理体系312.12.22.32.4END规范严格优点完整先进绩效制度312.12.22.32.4END集团战略的执行不够深入。1360度绩效考核指标的片面性。2要求近乎苛刻，缺乏人性化。3海尔绩效考核体系本身存在不足。4缺点绩效制度的影响312.12.22.32.4ENDOne•提高工作积极性Two•提高工作效率Three•促进员工和企业共同发展Four•给其它企业带去借鉴作用Haier绩效管理2014THANKS!制定考核目标设定工作目标签订pbc免费提供