中建系统《施工管理手册》

中建四局第六建筑工程有限公司施工管理手册编制：中建四局第六建筑工程有限公司项目管理部时间：2014年10月16日总目录管理理念………………………………………………………………2管理目标………………………………………………………………3制度分册………………………………………………………………4表格分册………………………………………………………………34施工管理理念策划+执行力+考核+激励=项目全过程管理内涵解释：策划：策略布局、计划实施。执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。考核：通过推行、实施、检验、提高，自身可以得到不断完善。激励：满足员工的成就感，让员工感受到公司未来发展的前景，激励其发挥自己的潜能，创建幸福公司（分公司）。管理目标1.工期控制点受控率95%以上，合同工期履约率92%以上；2.项目策划书编制上报率100%；3.总承包管理方案编制率100%；4.项目收尾工作计划/完工总结计划编制上报率100%；5.培训计划完成率100%。目录第一章总则1.手册编制的目的为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全生命周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。2.编制的依据《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T50430-2007)；《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)；《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2012)；《质量管理体系基础和术语》（idtISO9000：2005）(GB/T19000-2008)；《质量管理体系要求》（idtISO9001：2008）(GB/T19004-2008)；《质量管理体系业绩改进指南》（idtISO9004：2008）(GB/T19004-2008)；《环境管理体系要求及使用指南》（idtISO14001：2004）(GB/T24001-2004)；《职业健康安全管理体系要求》（idtOHSAS18001：2011）(GB/T28001)；中建股份《项目管理手册》及公司相关管理制度；中建四局《项目管理达标手册》及实施指引。第二章项目策划1.总则《项目策划书》是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划的依据，是项目实施的纲领性文件，是公司（分公司）为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据，《项目策划书》在项目启动后由公司（分公司）层面组织编制。《项目策划书》应以满足中标为目的，同时也为中标后的项目实施做准备，其内容应包含项目战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、环保、工期、成本等目标、项目组织形式及资源配备、项目风险防控等。由公司（分公司）投标管理部门牵头，公司（分公司）负责人主持召开标前会，分管领导、相应部门、投标人员、拟派项目班子人员参加，由公司（分公司）营销负责人进行交底，编制《项目策划书编制任务表》，明确编制要点、编制责任部门/责任人、编制完成时间及审批流程，责任部门/责任人承担相应的项目策划任务，按照《项目策划书编制任务表》审批流程进行审批。项目班子可以参与并了解项目策划。《项目策划书编制任务表》规定的指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目策划，形成完整的《项目策划书》，作为《项目部责任书》及《项目部实施计划》的依据。因图纸、招标文件等异常，导致不能完整填写表单具体数据时，应在表单中的“综合说明”中对策划事项进行说明。记录：《项目策划书编制任务表》（CSCEC46-SG-001）。2.项目策划项目调查工程概况根据已知工程现场资料、设计图纸和可调查到的工程情况等，尽可能详细填报主要建设概况、主要建筑概况、主要结构概况及建筑设备安装概况等工程概况，并对重点难点进行分析。记录：工程概况（CSCEC46-SG-002）（房建项目，其他专业根据专业情况自行填报）。发包人资信调查公司（分公司）市场管理部门应当对发包人资信情况进行全面调查，法律事务等相关部门协助调查，合同管理部门汇总分析调查情况，进行资信等级评估，填写《发包人资信调查评估表》。记录：《发包人资信调查评估表》（CSCEC46-SG-003）。项目所在现场情况调查根据已知的项目所在现场情况和前期踏勘现场得到的现场情况，尽可能详细填报项目所在现场的主要情况。记录：《项目所在现场情况调查表》（CSCEC46-SG-004）。风险管控公司（分公司）在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，填报《项目风险评估表》，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制订相应投标策略。项目中标后，公司（分公司）应再次对项目实施风险进行评估，确定项目实施风险等级，制定相应措施，防范并化解项目风险。记录：《项目风险评估表》（CSCEC46-SG-005）。项目战略定位及管理目标标前会应依据项目综合情况，确定项目战略定位，并依据项目战略定位、招投标文件、施工合同等要求，对项目工期、质量、安全、环境、科技、CI、成本、资金和党群文化等管理明确的指标和目标要求，对有过程控制管理要求、后续工程承接目标以及售后服务指标等类似要求的指标和目标，均应在标前会上予以明确。项目管理目标策划结果不得低于施工合同的相关要求，与施工合同存在差异的必须说明具体原因。记录：《项目战略定位及管理目标》（CSCEC46-SG-006）。项目投标策划投标管理部门应对招标文件、合同文本进行研究，并综合考虑项目实际情况，采取相应的投标策略。记录：《项目投标策略》（CSCEC46-SG-007）。项目部组织形式根据招标文件要求、建设方诉求、工程类别、项目规模及体量、施工内容及难度、质量及工期进度、项目管理定位、材料设备供应情况、资金情况、周边社会关系、公司管理体系及人力资源现状等确定项目组织形式。记录：《项目主要管理人员及组织机构审批表》（CSCEC46-SG-008）。项目部授权项目部授权按照单项授权、综合授权（任命授权、财务资金授权、经营活动授权）文件为准，并遵守联签制度，按照联签的责任划分承担相应联签责任。以中建股份名义承接的工程项目，在对项目招标文件评审的基础上，市场营销部门按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求，向中建股份提出授权申请，项目部授权以中建股份授权为准。记录：《项目部授权》（CSCEC46-SG-009）。主要节点工期计划根据招标文件、合同规定和业主要求，依据公司（分公司）自身管理水平和资源组织能力，在进行经济技术分析后分栋号确定各主要节点工期。记录：《主要节点工期计划》（CSCEC46-SG-010）。主要施工组织方式综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和公司（分公司）管理状况、公司（分公司）管理要求，确定主要施工部署、主要施工方案和施工总平面布置。记录：《主要施工组织方式》（CSCEC46-SG-011）。设计管理策划依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等，进行设计需求识别，选择设计单位。记录：《设计管理策划表》（CSCEC46-SG-012）。主要资源组织方式综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和公司（分公司）管理状况、公司（分公司）管理要求，确定分包（包括劳务）、物资、周转材料、施工设备、临时设施等的采购方式。记录：《分包采购方案》（CSCEC46-SG-013）。记录：《物资（设备）采购方案》（CSCEC46-SG-014）。记录：《周转材料采购方案》（CSCEC46-SG-015）。记录：《施工设备采购方案》（CSCEC46-SG-016）。记录：《临时设施采购方案》（CSCEC46-SG-017）。项目投标商务策划公司（分公司）市场管理部门牵头，相关部门人员组成投标商务策划小组，编制《投标商务策划书》，经总经济师/总法律顾问审核，报授权批准人审批。记录：《工程量清单差异分析表》（CSCEC46-SG-018）。记录：《投标项目成本分析表》（CSCEC46-SG-019）。记录：《投标项目盈亏分析表》（CSCEC46-SG-020）。项目现金流分析对招标文件/合同文本的付款条件进行分析，真实反映项目各时点的现金流情况，为项目投标及项目实施提供决策依据。记录：《项目现金流分析表》（CSCEC46-SG-021）。税务筹划明确项目涉税情况及相关政策，明确分包抵税、劳务发票、预交公司（分公司）所得税、个税先征后返或申报减免、发票验证、印花税、营改增等具体实施要求。记录：《税务筹划》（CSCEC46-SG-022）。其它其他需要策划的事宜，由公司（分公司）自行确定。3.项目实施计划编制原则《项目部实施计划》由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等在工程正式开工前编制完成，并按公司（分公司）规定程序审批，是项目部实施项目管理的计划性文件。在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划》进行分析评审、修改完善，确保计划的时效性。发生下列情况时，项目部应对《项目部实施计划》进行修改，并按原审批程序审批：临设总费用增加10%以上的修改；施工方案发生实质性变更；分包采购范围或者方式发生较大变化；合约条款或发包方要求出现重大变化；现场在质量、安全、劳务等方面出现突发事件等。编写任务项目部组建后，根据《项目策划书》、《项目部责任书》的要求，项目部组织编制《项目部实施计划编写任务表》。《项目部实施计划编制任务表》规定的各责任部门/责任人承担相应的计划任务，指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目部实施计划，形成完整的《项目部实施计划》，作为项目部实施管理的依据。记录：《项目部实施计划编写任务表》（CSCEC46-SG-023）。记录要求因图纸、合同等异常，导致不能完整填写表单具体数据时，应在记录表单中的“综合说明”中对策划事项进行说明。项目调查对《项目策划书》中的《工程基本情况》进行补充与完善，对工程的重点、难点进行分析，填报《工程基本情况》。确认项目建设方、设计方和监理方等相关方的基本情况，填报《项目相关方情况》。记录：《工程基本情况》（CSCEC46-SG-024）（房建工程，其他专业按照专业特点填报）。记录：《项目相关方情况》（CSCEC46-SG-025)。项目部组织机构及岗位设置按《项目策划书》中《项目部主要管理人员审批表》人员规定，参照《手册》“附录二：典型项目部组织机构图”和“附录三：项目部岗位设置参照标准”确定《项目部组织机构图》和《项目部管理人员配备》，经公司（分公司）批准后实施。记录：《项目部组织机构》（CSCEC46-SG-026）（附项目部组织机构图）。记录：《项目部管理人员配备》（CSCEC46-SG-027）。项目合同管理计划项目部根据合同文件和公司（分公司）合同交底，将合同责任分配至项目部岗位，编制项目部《合同责任分解表》。项目部结合风险识别和项目潜在盈利点、亏损点、索赔点分析，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等进行策划，编制《签证索赔策划表》。记录：《合同主要内容》（CSCEC46-SG-028）。记录：《合同风险识别表》（CSCEC46-SG-029）。记录：《合同责任分解表》（CSCEC46-SG-030）。记录：《签证索赔策划表》（CSCEC46-SG-031）。项目资金管理计划按照《项目策划书》相关规定和合同及分包、分供合同付款条件，对项目收付款及现金流进行计划。记录：《工程收（付）款计划》（CSCEC46-SG-032）。记录：《项目现金流分析》（CSCEC46-SG-033）。项目设计管理计划明确深化设计内容、完成时间、责任人，通过深化或优化设计，达到完善使用功能、方便施工、加快进度或缩短工期、降低成本等目的，除自身施工的内容外，专业分包的相关内容也应纳入计划。记录：《项目深化设计计划》（CSCEC46-SG-034）。项目技术管理计划项目部组织编制《项目技术管理计划编写任务表》，明确技术管理计划编制任务及责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限内完成计划任务，并按规定程序审批。记录：《项目技术管理计划编制任务表》（CSCEC46-SG-035）。记录：《项目标