案例分析-MD集团的营销渠道变革

LingnanMBACenterLingnan(University)College,SunYat-senUniversity1一、MD为什么要对营销渠道进行重大变革？变革的主要原因是MD公司战略方向的调整，希望进入并开拓国内三四线市场，但原有的营销渠道跟现有经营战略已经不相匹配了。而导致这种不匹配的因素主要有以下两个：一是原有的营销渠道主要靠各地的代理商，三四级市场需要经过三四个分销商，渠道费用高。再加上MD为了维护品牌形象、保证产品质量，产品的研发和生产本来就比一般杂牌要高，加上高额的渠道费用，导致在价格上与目前充斥三四线市场的杂牌相比没有竞争力。二是原有的代理商营销渠道与MD公司的营销策略有冲突：代理商以利润为导向，希望赚更多的钱，而MD公司以规模为导向，争取更大的销售规模。变革方案的执行结果为什么与领导的设计相差甚远？MD变革主要举措包括：将国内、海外和东南亚三大市场由原产品事业部的模式整合成区域销售总部模式。并在全国范围内成立合资销售总公司，MD派遣管理和运营团队，代理商作为大股东不参与市场操作，只参与利益分红。但实际上这种变革并没有取得预期效果，主要原因是MD在变革前期考虑问题不够全面，片面集中在对营销成本的控制，而忽略了其他几个关键问题：一是派遣前往新成立销售公司的运营人员管理能力和水平不够，管理不能配合业务搞笑运转。二是合资总公司仓储物流成本高，货物积压导致资金压力大，MD为合资公司担保融资又带来财务风险。三是对合资公司总经理的定位和授权不够，导致总经理工作重心没有放在对区域公司的利润上，而是一味迎合总公司进行规模扩大。造成不必要的成本浪费。四是外来的和尚不会念经，资源不够了解也不充分，不能接地气。LingnanMBACenterLingnan(University)College,SunYat-senUniversity2三、你认为MD的这场变革哪些问题值得深入探讨？看似只是营销渠道的变革，其实涉及到公司的战略思路的调整。MD公司最原始的出发点只是打开并进入三四线城市，但是加大产品市场竞争力有很多种手法，单纯并盲目的从营销渠道一刀切显得有点下手过重。比如，如果能够做到区域化的研发和设计，区域化的生产和售后，也完全应该可以达到降本增效的目的。哪些经验和教训值得记取？1、前期的市场调研不充分，只看到前景没有细致分析问题和矛盾，盲目的进行大规模的变革。2、新公司选人不当。新公司既然在公司战略上处于重要地位，总经理和管理团队的人选就格外重要。如果做不到完全信任并授权原来的渠道代理商，至少可以选派对当地市场比较了解的人员，或者是原来MD内部跟代理商关系比较好的人员来担任新公司的核心班子成员，这样能够更好的过渡并梳理好在当地的关系，即便是寻求原代理商的帮助估计也更舒畅。3、对渠道代理商处理不当。对于对MD公司原来作出重要贡献的渠道代理商，即便进行组织机构的变革，也应该充分考虑对这部分人员的安置。能为我所用就应该尽量利用，包括他们在当地的资源和背景，一味抛弃显然是处置不当的。