流程重组与变革管理操作

北大纵横管理咨询公司2006年9月业务流程重组与变革管理Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-1-导读•业务流程优化与重组•变革管理Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-2-市场环境的变化要求我们更加关注客户竞争程度：变化速度和频率：顾客的要求：企业关注的重点：过去温和的缓慢的软弱的以自己的方便来经营业务现在激烈的不断、快速的高要求的为客户的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-3-什么是业务流程？•业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动，通过流程图工具可以了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。•业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门•业务流程能够贯穿始终地反映经营情况，流程图可以显示将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。•流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.•如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-4-流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-5-业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步改部门内部逐步改进与完善进与完善公司业务流程重公司业务流程重组组战略重组战略重组什么是业务流程重组？流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-6-为什么流程存在问题？•市场环境变化，流程不能适应•企业战略和发展阶段变化，流程不能支持•面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下•流程受人为因素影响多，管理不规范•手工管理手段制约了流程的效率Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-7-为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-8-业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”:–机构臃肿，运营效率降低–资产的利用率下降–竞争能力下降–客户满意程度降低–新近出台的政府改革／立法–行业趋势变化–陈旧的信息技术应用Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-9-通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-10-改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-11-如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-12-BPR的原则¾以客户为中心的目标原则ƒ强调客户满意，而不是上司满意的原则ƒ强调内外部客户满意相统一的原则ƒ强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则¾全面关注业务流程的系统优化ƒ重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则ƒ使用绩效度量和整体最优原则ƒ借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理¾自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员ƒ强调高层管理者的推动和参与ƒ强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队ƒ强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用ƒ强调企业上下的团队合作和并行工作氛围Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-13-全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-14-BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断全面推行取得实效内部共识在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划•业务流程和管理流程手册•部分业务管理流程手册•对IT系统的需求•基层组织结构•高层组织结构框架方案•细分企业主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标最终结果调查、讨论会•访谈调查•头脑风暴会•团队分析•为推广实施进行的培训•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会工作方法推行重组计划并不断完善沟通交流并修改实施计划制订切实可行的业务和管理流程实施计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架了解企业目前状况特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距目的××周××周××周××周××周时间Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-15-实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断全面推行取得实效内部共识在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划•业务流程和管理流程手册•部分业务管理流程手册•对IT系统的需求•基层组织结构•高层组织结构框架方案•细分企业主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标最终结果调查、讨论会•访谈调查•头脑风暴会•团队分析•为推广实施进行的培训•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会工作方法推行重组计划并不断完善沟通交流并修改实施计划制订切实可行的业务和管理流程实施计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距目的××周××周××周××周××周时间第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-16-实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断全面推行取得实效内部共识在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划•业务流程和管理流程手册•部分业务管理流程手册•对IT系统的需求•基层组织结构•高层组织结构框架方案•细分企业主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标最终结果调查、讨论会•访谈调查•头脑风暴会•团队分析•为推广实施进行的培训•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会工作方法推行重组计划并不断完善沟通交流并修改实施计划制订切实可行的业务和管理流程实施计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距目的××周××周××周××周××周时间第二阶段优化改进主要工作•与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案•根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程•根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。•编写详尽的流程说明书•明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求•根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构•对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-17-第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.-18-业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本，大幅度地改进业绩通