海航并购调研（PDF75页）

 海航并购近六年（2011-2016）并购信息整理目 录 一、海航近六年（2011-2016）并（收）购主要案例 ............................................. 2 二、海航并购与其企业战略的一致性 ...................................................................... 3 （一）从传统航空企业走向巨型企业集团 .............................................................. 3 （二） 从海南岛走向全世界 .................................................................................... 3 三、“借钱并购”的成功典范——海航在并购中的资本运作 ............................... 4 附录：海航为什么频繁发起海外并购？如何理解其超过910亿美元的全球资产？（上、下合集） .......................................................................................................... 5 一、海航近六年（2011-2016）并（收）购主要案例（注：倾斜字体为国内收购案例，加黑字体为海航官网重点宣传案例，同一年份事件不分先后）1)2011年，海航集团旗下海航易控股收购粒粒晶粮食购销有限公司51.27%的股份。2)2011年，以3000万美元收购了总部设在伊斯坦布尔的myTECHNIC机务维修公司60%股权。3)2011年，以2500万美元获得土耳其货运航空公司myCargoAirlines49%股份。4)2011年，海航旅业收购香港康泰旅行社51%股权、美国Aberdeen旅游公司股权。5)2011年，以10.5亿美元完成对世界第五大集装箱租赁公司GESeaCo的100%股权收购，为该时期在全球海运业持续低迷情况下全球最大并购项目。6)2012年，海航集团确认将收购一家位于安徽的农商行。7)2012年，出资4000万美元完成对法国蓝鹰航空48%股权的收购，成为蓝鹰航空的第二大股东，这是国内航空公司首次投资欧洲航空公司。8)2013年，海航集团在西班牙马德里，与NH酒店集团正式签署20%股权投资协议。9)2013年，海航集团承购收购澳大利亚Arena航校80%股权，后更名为澳大利亚国际航空学院。10)2013年，海航集团收购欧洲第一大拖车租赁公司TIP拖车租赁公司。11)2014年，海航旗下渤海租赁收购Cronos进而成为世界最大的集装箱租赁业务提供商。12)2014年，海航集团增持NH酒店集团股权，比例上升至29.5%。成为NH酒店集团最大股东。13)2015年，海航北美完成红狮酒店15%股份的收购。14)2015年，海航集团收购巴西第三大航空公司蓝色航空23.7%股权，成为 其单一最大股东。15)2015年，海航集团与私募股权基金PAIPartners在苏黎世签署收购世界最大航空地面服务及货运服务供应商Swissport100%股权收购协议。该笔交易规模约为27亿瑞郎（约合人民币175亿元）。（注：该笔交易尚需得到监管部门和反垄断部门批准，目前已获得欧盟批准）16)2015年，海航投资控股有限公司收购英国路透社总部大楼(30SouthColonnade)。17)2015年，海航旅游集团战略投资途牛旅游网，持有途牛的24.1%的股份，成为其第一大股东。18)2015年，海航集团旗下渤海租赁斥资25.55亿美元完成了对飞机租赁公司AvolonHoldingsLtd.100%股权的收购，由此渤海租赁将跻身全球飞机租赁公司第一集团。19)2016年，海航国际投资集团有限公司（00521.HK）以1.31亿英镑（约14.41亿港元）与卖家签署关于收购英国伦敦金丝雀码头商业楼宇项目（17ColumbusCourtyard）的买卖协议。海航国际投资将以现金代价收购持有金丝雀码头17ColumbusCourtyard物业100%业权，这是海航国际投资在2015年完成供股之后的首个海外投资项目。20)2016年2月海航集团与美国IT产品服务分销上市公司IngramMicro达成全资收购协议。 二、海航并购与其企业战略的一致性（一）从传统航空企业走向巨型企业集团海航集团历经20余年的发展，目前已经成功完成了从传统航空企业到巨型企业集团的转型，从单一的地方航空运输企业发展成为以旅业、实业、资本、物流、生态科技为支柱的巨型集团企业。这一转型恰恰是通过诸如前述案例的一系列收购与并购完成的，同时这些收购和并购也是围绕着这一企业战略而展开的。 （二）从海南岛走向全世界 海航国际化步伐始于2004年第一条国际定期航线的开通。随后通过不断兼并重组，整合国际现有资源，海航国际化网络布局日益完善。自2010年以来，海航的国际化步伐不断加快，在短短几年内初步形成以香港为国际化发展桥头堡辐射五大洲，涉及航空、物流、金融、酒店等各行业的国际化布局。目前境外企业总资产近1400亿元人民币。境外企业数量30余家。境外投资遍布10多个国家和地区。境外员工逾80000人。从前述案例中，不难看出，近年来，国内并购案例相对较少，而海外并购案例越来越多，而且规模也越来越大。 三、“借钱并购”的成功典范——海航在并购中的资本运作海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，或者通过公司债的公开或非公开的发行（例如，截至今年9月末，仅2016年前三季度海航就累计发行45亿的公司债），再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。这也就是海航控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因。结合目前可获得的信息与相关专业人士的分析，海航并购中资本运作的几个特点有人做了如下总结：1)收购行为服务于战略路线图，激进的收购风格有利于海航在各产业领域快速增大资产规模及扩大市场份额。2)基本在各个产业领域都拥有上市企业，完善的融资渠道保证了海航现金流的充裕以及并购行为的可持续。3)善于利用国际资本，由于其先于行业打入香港金融市场，近十年来积累了先进的资本运作经验，并鼓舞其继续参与国际资本市场。 4)频繁利用旗下错综复杂的股权架构及众多的上市壳资源，通过各种关联交易，进行利益输送，达到粉饰财务的目的，以获取更多的市场 资金。 5)大胆采用股权质押方式融取资金，十分激进，自然也伴随着高风险。 上述总结基本完善地概述了海航并购中资本运作的特点，但本文以为，海航并购中资本运作的亮点更在于“借钱并购”的履险如夷，从公布的信息可知，海航的资产负债率一直很高，甚至在2012年有分析认为海航已陷危局（“海航再陷危局”中国网财经中心）。 但是，海航通过顺应宏观形势，抓紧政策机遇（例如，2015年初渤海租赁收购Cronos成为全球第一大集装箱租赁商的过程中，中国银行就为渤海租赁在全球范围内提供了一站式金融服务，成为这桩打造国际一流金融企业的国际收购交易背后的坚定后盾。渤海租赁之所以受到境内银行系统的巨大支持，一方面，因为其合理的战略布局和管理，使其成为国内业界领先的企业，另一方面，渤海租赁的发展轨迹也踩准了国内政策导向的节奏。2012年以来连年在境外操作大规模并购，让渤海租赁迅速发展成为总资产逾900亿元，业务网络遍布全球80多个国家和地区的大型综合租赁产业集团，恰恰契合了本届政府“一带一路”政策指导下，鼓励国内企业走国门，并购国际优质资产的战略，使得渤海租赁成为中国资本大举进军海外的一个载体。）。改善融资结构，优化企业治理结构。充分整合资源，敢于牺牲局部利益，乃至断臂求生，以保证资金链不至断裂，避免发生类似德隆式的悲剧。 附录：海航为什么频繁发起海外并购？如何理解其超过910亿美元的全球资产？（上、下合集） 原作者：前海航总经济师文小芒标题问题来源：知乎转载媒体：华尔街见闻 我想还是按照写帖子的格式来写，这样比较自由，可以随心所欲，至于以后是不是整理成书，那倒不必考虑。写书比较累，因为必须考虑前后呼应和系统性，不能自相矛盾，也不能重复。写帖子就没这么多顾忌，可以自由发挥。当然豆瓣不支持发长帖，所以只能发一些短帖，正好符合我目前状况。我想先从介绍海航的财务管理框架入手，慢慢展开全部财务管理主题。我介绍的海航财务管理框架，是我担任总经济师时的，不是现在的框架（虽然我估计大的框架不会有颠覆性改变），所以不算泄密。我下面就开始简单介绍当时我的一些考虑。资金最优配置和高效循环是财务管理的主要任务，其中资金流动平衡是最核心的内容（通俗说法就是保证在高速扩张中资金链不断裂），所以财务管理的主题就是资金最优配置（也即投资管理）、资金筹集和资金平衡管理。财务管理的程序是：财务目标制定——财务计划制定——财务计划实施——财务计划执行监督和评价。 财务目标由企业的整体计划（例如五年发展规划）和企业内外环境（例如政府支持政策）来共同确定，首先强调可行性，而不是必要性。财务目标一般由一套指标体系描述，主要包括销售收入、税前利润、成本、库存周转、现金流量等等。财务计划主要是制定上述财务目标实现路径，例如投资计划、融资计划和现金流量平衡计划。首先是制定投资计划，也即要把财务目标确定指标如何实现的帐算出来：赚谁的钱？能够赚多少钱？用什么方式赚钱？简单来说，就是实现销售收入和利润增长，靠什么办法。例如财务目标是下一年销售收入增加50%，显然单纯靠挖潜是不可能实现的，就得增加航线，增加航线，就得增加飞机，就得增加投资，就得增加融资。投资计划确定后，就要计算需要的投入，巧媳妇难为无米之炊，要计算清楚：实现上述计划需要多少钱？钱怎么来，自筹多少，贷款多少，需要的前提条件如何，如何满足，可行性如何等等。简单说，就是怎么才能搞到够用的钱。然后就要制定现金流量平衡计划，精细到每周的资金供需平衡，不能出现资金链断裂危险。 企业在不同的发展时期财务目标制定原则是完全不同的，在一个新兴市场里，大家都是快速扩张市场份额，跑马圈地，会强调销售收入优先，在一个竞争激烈的成熟市场中，大家会强调精耕细作，会强调税前利润和成本控制优先。所以海航的财务管理政策永远在与时俱进，三年一大变。这并不是企业经营出什么问题，而是高层管理者对市场形势判断导致的。融资计划首先考虑的是可行性，然后再考虑债务时间结构与投资回收时间结构的配置（也即尽可能不出现短融长投），最后再考虑综合筹资成本最小。企业筹资能力往往取决于企业的盈利能力，也即企业所在行业的市场潜力和成长前景，这是大趋势；以及企业把握赚钱的机会的能力，这是企业的运营能力；最后是企业控制成本能力是否超越同业大多数，这是企业管理能力。至于储备的筹资条件是否充分，例如抵押物，偿债资产价值，现金流量平衡情况等等其实是相当次要的，对一些大规模的筹资，并无本质价值。其实金融机构要求抵押，要求担保，只是一个所有风险都被突破后的救命稻草，自己也知道不靠谱，所以没有企业盈利能力保障，什么担保抵押都是不行的。筹资是一个嫌贫爱富的过程，穷光蛋是不可能借到钱的，除非去诈骗。 海南航空成立之初的最早几次关键融资，就是例子。海南航空前身为海南省航空公司，是海南省建省后，省政府投资1000万元人民币建立的（是不是很搞笑，有点幽默），1993年初，我们对省长说：要不给钱，要不解散。省长说：给钱没有，解散太丢面子，除了钱，什么都能给你们。结果争取到省委、省政府对海南省航空公司进行改制，批准定向募集股本