采购第四篇

采购与供应管理内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理内容摘要一、项目管理二、学习曲线三、价值工程/价值分析四、数量折扣分析五、流程图第一部分采购及供应链工具和技术一、项目管理项目：在特定时间内为达到特定目标而要完成一系列任务的总称。管理内容：开始日期、结束日期、所耗费的资源、特定时间、人员、预算如何运作有限资源。序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr项目经理的职责确保用户满意:及时汇报项目进展。指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分配。确保资源供应和应对困难：注重项目采购；行使领导的职责：p261。项目成功的界定在指定的时间期限和预算额度内完成；按照项目要求和目标达到合适的绩效水平；使客户、用户或者管理部门能够接受；避免系统的主要工作流程出现闲置；项目阶段概念形成阶段：■确定项目目标（进度、预算和质量；约束条件）项目界定阶段：■项目说明；■描述怎样完成工作；■确定预期时间进度；■确定大概的预算、人员和资源；制定计划阶段：■制定详细的任务、时间、预算和资源计划；■组建管理项目的组织架构；初步研究阶段：■调查、面谈和收集相关数据，确定能否按计划进行。贯彻执行阶段：■执行项目计划和工作；■应用项目控制工具和技术；项目完成阶段■确认项目结果；■设备和设施的复位；■文件存档备用。■重新指派人员；抽象具体开始完成项目的计划和控制技术甘特图用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。CPM/PERT用以管理复杂的多任务项目。构建项目管理网络的规则网络规则项目管理实例包含时间估计在内的项目管理网络规则1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；2、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件3、事件之间存在顺序；4、事件从左到右；5、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。6、两个活动不能同时开始开始并同时完成，即两点之间只能有1条线。7、网络起于一个事件，并终止于一个事件。项目进度管理1、确定活动及其关系；2、构建项目活动网络；3、估计活动时间；4、确定期望活动时间：期望活动时间＝（a＋4m＋b）/6（考虑统计概率）；5、确定关键路径（最长的一条）；6、确定活动ES,EF,LS,LF。最早开始时间（ES）：活动可以开始的最早开始时间；最晚开始时间LS：在不造成整个项目延迟的前提下，活动可以开始的最晚时间；最早完成时间EF：在给定期望活动时间内，项目最早完成时间；最早完成时间＝ES＋期望活动时间；最晚完成时间LF：在不耽误项目进程的前提下，活动能够完成的最晚时间点。最晚完成时间＝LS＋期望活动时间最早开始时间（ES）最早完成时间（EF）最晚开始时间（LS）最晚完成时间（LF）期望活动时间ABCHEDFGKIJ22343451336活动ESEFLFLSA0220B2475C2662D610106E47107F10111110G11141411H2563I510116J10161711K14171714非关键路径上有冗余时间，而关键路径上没有冗余时间。ES需要从左边开始算起，并假设活动A的ES为0。LF需要从右边规则，并假设活动K和J的LF为17（最长路径）最大规则max最小规则min关键路径是EF最大的条即ACDFGK二、学习曲线学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。学习效率单位产量对直接劳动需求85%-15%90%-10%产量增加1倍学习曲线或经验曲线的组成要素劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力提高。生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。学习曲线有效时间采用新的生产工艺或首次生产某种产品人员流动较少，员工稳定时；（A）产出单位（B）总劳动工时（C）单位产出平均工时（D）学习效率12020.023417.015.0%45814.514.7%810012.513.8%1616810.516.0%322889.014.3%644937.714.4%平均改善率：15％；或者学习曲线：85％图标12.6有关供应商学习曲线的数据学习曲线实例分析：物料9090劳动力最初订货200600学习曲线平均单位耗时53.2（数量增加1倍，单位劳动时间降低80％）订货所需时间(小时)10001560（800单位减去最初200单位的耗时）单位劳动成本（美元）/每小时5026管理费用5026（等于劳动力的100％）总成本190142利润3828.4(总成本的20％)单位价格228170.480%图表12.7学习曲线的问题某公司准备购买一种新产品，已知学习曲线是80%。买方下了200单位的订单，收到的报价是每件228美元，买方计算的每单位成本为：（单位：美元）三、价值工程/价值分析团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部门、市场营销部门、生产部门、工业/流程技术部门、质量检测部门；分析产品或服务价值选择价值分析项目价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。价值分析：现有产品；价值工程：产品设计阶段。四、数量折扣分析QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数量折扣的合理性。基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范围的数量折扣。一、特定数量的价格折扣供应商：Avco(单位：美元)ABCD1、每批的采购数量0136102、单位价格（洽谈价格）0858070693、每批的总价格0852404206904、每批之间的价格差851551802705、每批之间的数量差12346、每批之间的单位价格差8577.56067.5零部件名称&编号：压缩器04273999日期：2008/5/28数量折扣分析（单位：美元）数量总成本增量增量成本185185277.53240377.54605606420660767.5867.5967.5106901067.5一、特定数量的价格折扣供应商：Avco(单位：美元)ABCD1、每批的采购数量0136102、单位价格（洽谈价格）0858070693、每批的总价格0852404206904、每批之间的价格差851551802705、每批之间的数量差12346、每批之间的单位价格差8577.56067.5零部件名称&编号：压缩器04273999日期：2008/5/28数量折扣分析（单位：美元）数量总成本增量增量成本185185277.53240377.54605606420660767.5867.5967.5106901067.5不同数量范围的价格折扣供应商：Dynamic(单位：美元)ABCDEF1、订货数量01~56~1011~2021~100101~500550+2、单位报价01087.87.676.93、订货总价格（用最小数量）0104885.8159.670734504、最大订货量041020934925、最大订货量的总价格4080156706.834446、最大订货价格差404076550.82737.27、最大订货数量差4610733998、每批订货数量折扣的单位价格106.677.607.556.86数量折扣分析（单位：美元）数量报价数量范围增量价格1~510前5个单位106～108接下来5个单位6.6711～207.8接下来10个单位7.621～1007.6接下来80个单位7.55101～5007接下来400个单位6.86500以上6.9零部件名称&编号：Wedge04336280日期：2008/5/28内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理IBM采购成本管理IBM：采购系统与成本管理吉恩.里克特(GeneRichter):动态的、具有前瞻性采购方式改进:直接面对供应商不只看报价,考虑企业的内部运营过程商品委员会(17):采购DRAM、微处理器、逻辑元件、监视仪、电子芯片、测试元件具备适量的供应库（帮供应商省钱）案例一、成本的基本原理客户的价值率价值=（质量+技术+服务+周期）/价格价格——成本价格分析——供应商价格与外部价格标准比较成本分析——物料、劳动时间、工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润等分析过程成本类型根据与产出的关系分类1、固定成本：在短期内对不同产量水平保持不变成本如财产税、折旧费、职工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金与费用2、可变成本：随产出比例变化物料成本、人工成本、运输成本、物料订购成本包装成本3、半可变成本如工资+奖金；电话费用（固定费用+可变费用）表13.1,13.2(成本形态）成本类型根据成因或与生产过程的关系分类直接成本能够直接追踪并分摊到一种产品的成本或在生产流程中的直接花费（如用于某产品的直接的物料与劳动）间接成本没有直接分摊到具体工序或产品的成本。主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理二、成本的管理思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”价格/成本管理框架：（图13.6)价值/风险关键产品：成本研究（价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合）特殊产品：成本分析普通产品和交易产品：价格分析（成熟产品，降低成本空间不大），跟踪产品保证价格与市场价格一致。供应链战略成本管理1、参与者：供应商、企业、客户（图13.3)2、管理流程：以单一企业为中心（图13.4)3、管理方法：随着产品的生命周期变化而变化（图13.5)初期：目标成本管理/目标价格生产/投产阶段：供应商参与、标准化、价值工程与生产设计市场阶段：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、合同（拓展或服务合同）、长期定价生命周期末期：环境方法论（回收/再生产废弃产品）主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表价值、风险关键因素战略评价指标价格分析1、价格的影响因素：供应状况、市场竞争程度需求供给卖方市场，价格上升需求供给买方市场，价格下跌市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障碍完全竞争：产品完全相同（标准）、进入容易；买卖双方不能控制价格垄断竞争：众多的生产者出售相似而有差别的产品；买方对市场的影响有限，不能控制整个行业，依靠采购量影响卖方寡头竞争：一个竞争者的市场战略和定价策略对其他行业及竞争者有影响。如钢铁、汽车、机械、大规模计算机制造行业完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不可能进入（如公共事业）2、定价方法宏观经济因素卖方的定价战略产品规格采购量与数量折扣生产者的价格指数管理价格宏观经济因素经济环境供需关系——生产率很高产品需求旺盛时，影响卖方价格。如利率变化影响……经济环境的识别卖方的定价战略定价战略：长期，短期战略价格领导者，更从者建立低价，进入壁垒成本定价法定价战略类型需求定价法成本加成定价法简化定价法买入定价法社会责任定价法产品规格买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格在设计、工具和技术有特殊要求的产品，厂商要求更多的价值增值，导致成本升高。案例：APPLE采购量与数量折扣数量折扣现金折扣生产者的价格指数管理价格生产者价格指数（PPI）将历次采购的价格变化与外部价格指数比较(图表13.10,13.11)案例：钢铁行业的例子2000.3.30支付供应商价格:52.25美元/单位2000.6.30支付供应商价格:53.20美元/单位价格增长率:(53.20-52.25)/52.25=1.33%钢铁行业的PPI:120.55钢铁行业的PPI:124.55钢铁行