第31节企业流程重组用

第3.1节企业流程再造企业战略绩效评估组织结构IT战略业务流程企业战略与IT战略互动结构内容业务流程的描述2业务流程优化3案例讨论4认识BPR13.1企业流程再造工程？BPR--20世纪80年代末发展起来的关于“企业管理”的又一新的理论，在此之前全世界的企业组织架构基本上是以“直线职能式”或“事业部”式的形式组成。随着信息时代的到来，信息技术、网络技术以最快的速度把企业代入一个新的经济时代，原有的企业组织架构和原有的企业流程已经难以适应新经济时代的市场特点，为了保证企业在新的市场竞争状态下提高竞争能力，所以开始有一些企业对企业内部组织架构及流程进行再造。美国GE公司在80年代末率先进行企业流程再造。企业流程再造工程？什么是企业流程再造呢？从根本上对原有的企业业务流程进行重新设计。对原有的直线职能式的结构变成平行结构的平行网络。直线式组织结构图厂办计划处生产部财务部计划科统计科外协部车间调度部成本科汇总劳资科综合科平行结构的平行网络组织结构第1，设计新的流程要首尾相接第2，要有一个完整连贯的整合性业务第3，每一个业务流程直接服务于客户第4，领导上游有供应商，下游有销售商，领导直接面对企业的竞争压力，改造后的流程应该让员工不仅面对领导，也应直接面对客户。第5，每个流程，每一个员工应该有自主权，应该有高度创新能力和权利第6，所以流程经营经营效果应该用货币度量出来（即：我这流程的工作能获取多少利润）。2.企业流程再造几点说明3.企业流程再造案例IBM集团在80年代末90年代初在下属设立一个信誉公司，业务是根据客户的信誉等级进行贷款业务。原始的业务流程：---地区销售员用电话方式与公司总部联系---公司总部接到电话后总部为销售员填写一份申请单---对客户与公司合作记录的信誉、购销量的情况核对和调查---然后将等级文件递到商务部门，并拟定一份贷款合同，合同拿到后到财务部去预算利息（按贷款时间和额度）拟算利息---角度总部审批；---用特快专递送到销售代表手中。---这程序需要2周时间完成。在两周运行时间内，销售代表很可能觉得时间太长，会去选择其他公司，容易尚失客户。上一页下一页返回企业流程再造案例申请表利息地区销售员标准贷款协议贷款请求（电话）申请表已确认信用的申请表附有特殊条款的申请表报价信（快递）IBM信贷公司早期经营流程查客户信用状况信用部记录贷款请求营销代表生成贷款条款交易条款部计算利息估价部制作报价信誉表案例180年代末IBM进行业务流程再造销售代表打一电话给公司总部（设交易员）把原有的客户使用等级评估后统统在电脑内存储好；交易员查询客户的信誉等级，查到后从电脑中直接调出一份标准化的申请表帮填好调出合同样本，通过电脑直接计算利息，（只有特殊情况才请教专家），一般情况下，交易员一次就完成了，然后交易员将所有情况通过电脑查证后，交到财务部门，申请贷款，同时将同意的程序和文件返还给销售代表。新的程序只需要4个小时，所以在市场激烈竞争中必须采用新的流程。上一页下一页返回再造前销售代表打电话第一步第二步第三步第四步第五步报价函销售代表登记电话填申请单录入计算机审查信用情况录入计算机拟贷款合同计算利率准备报价函计算机1计算机2计算机3销售代表打电话再造后交易员计算机专家（必要时）报价函销售代表案例1IBM集团新旧流程对比图形描述美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)（简称BPR）的概念。业务流程再造理论是1993年美国迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生在《再造工程——工业管理革命宣言》中共同提出的。他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造企业流程。3.1.2业务流程再造概念提出2.业务流程再造的基本思路◆改变原业务流程中业务活动中的工序的先后顺序，然后按市场需求和企业资源情况重新组合配置，形成一个高效运作的新流程◆改变原业务活动和工序间的逻辑关系，一般是将原先业务活动和工序间的“串联式”改为“并联式”，并运用“并行工程”提高流程业务的运作效率企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错3.业务流程重组的产生背景变是永恒的主题持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是八十年最重要的管理思想之一业务流程重组源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1990年）基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。CSCCSC—美国计算机科学公司；创建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服务公司目标：帮助客户达到战略目标，并从信息技术应用中获利得益；CSC提供企业革新相关技术咨询、系统集成服务、企业应用开发与管理、金融服务管理、业务流程控制等信息服务。业务流程重组的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣言》,1993年出版《再造革命手册》,1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年什么是流程：名家对流程的定义Ｍ.哈默:把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。流程与ISO9000关系ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。流程的特点目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系流程的要素工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。活动活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。动作单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。流程的类型按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计企业目标流程总图(示例)功能内的业务流程重组HP公司人事工作重组人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信过去现在设立一个招聘管理系统（EMS）1990－1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3EMS系统电话服务系统案例一：案例二：车间生产流程改进个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低案例2：上一页下一页返回3.1.3企业流程再造过程描述流程认识流程优化流程固化流程执行流程1.认识企业业务流程---企业业务流程是指在一定的条件下企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，也就是企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。(通过顺序创造价值)2.企业流程概念内涵每个企业流程都有输入与输出每个企业流程都有客户每个企业流程都有一个核心的处理对象企业流程往往是跨职能部门的企业流程有目标和绩效3.企业流程再造新流程的特点1：新流程员工有充分自我决策权2:重新设计新流程，打破对原有流程补一补、修一修等，彻底设计新流程3：超过组织界限来工作4：企业对流程的管理既有集权也有分权3.1.4.企业流程再造模式---海尔模式---海尔从1999年推出以市场链为纽带的业务流程再造模式。◆市场链，是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场订单，形成以“订单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链；海尔模式---OEC1：OEC管理的定义O----Overall全方位全面的E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事C----ControlClear控制和清理2.OEC内容---OEC管理模式；◎“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。◎泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。◎OEC是OverallEveryControlandClear的缩写，是海尔是张瑞敏研究泰勒思想，依据自身特色，结合中国人性特点对5S和ISO9000的概念延伸，管理界称其为海尔之剑。OEC含意OEC是全方位对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到“日事日毕，日清日高”。每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点的（１％）提高。从管理层到基层的任何一位员工都知道自己每天应干什么？今天干了什么？完成情况？OEC含意ＯＥＣ管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容；并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展的日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。3.OEC管理方法概括为五句话：总帐不漏项事事有人管人人都有人管人人都管事