采购管理部工作细则

采购管理部工作细则采购管理部工作细则讲师:谭小琥谭小琥老师助理电话:[phone]老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括《哈佛商业评论》、《经理人》、《销售与市场》、《商界》等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程：《团队建设》、《公关技巧》、《卓越销售技巧》、《优势谈判》、《客户关系管理》、《店长管理》、《职业生涯规划》、《电话营销》、《大客户管理》等。主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。部长的权利：1、编制原辅材料采购计划、生产物资分配计划、资金需求计划。2、组织货源、保障供给。3、调配物资、保证生产正常有序。4、提供市场行情、制定价格体系、建立供应网络。5、组织起草物资供应合同。部长的职责1、原辅材料在生产前20天准备齐备。2、材料计划3天内完成，分配8小时完成。3、会同品质部保证原辅材料质量。生产副总总经理采购管理部部长组织结构部门管理制度采购作业管理验收作业管理领料、发料作业、管理请购方式部门设定收料作业规定材料领用规定请购手续及权限检验规范设定检验结果处理供应厂商的选择与资料建立以旧换新规定材料退库规定采购方式设定厂商交货异常处理部门人员考核工作总结采购管理部部长工作流程图附件2：附件3：采购管理制度一、准采购作业程序采购作业内容是从收到“请购案件”开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容,查阅“厂商资料”、“采购记录”及其他有前资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决公限，呈核订购。详细作业务序及要点如：□采购作业程序及要点程序要点接件分发1、请购单各栏填写是否清楚2、按分配原则请购案件3、急件优先分派办理4、无法于需用日用办妥者利用“交货期联络单”通知请购部门5、撤销请购单应先办理询价1、交货期无法配合需用日期时联络请购部门2、充分了解请购材料的品名、规格3、急件或需用日期接近者应优先办理4、向厂商详细说明品名、质量要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办法5、同规格产品有几家供应宜均询价6、有否其他较有利的代用品或对抗品7、应提供同规格，不同厂牌做比较8、有否必要办理售后服务及保年限9、新厂商产品，是否需经检验试用比价、议价1、厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认2、是否殷实可靠的生产厂或直接进口商3、其他经销商价格是否较低4、经成本分析后，设定议价目标5、是否必要向厂索取型录比较6、价格上涨下跃有何因素7、是否必要开发其它厂商或转外购8、规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议价目标呈核1、请购单上应详细注明与厂商的买价条件2、买卖惯例需超交者应注明3、现场选用较贵材料时，联络请购部门述明原因4、按核决权呈核订购1、需预付定金，内外销价需办退税、或规定多少金额以上或有附带条件等应制定买卖合同2、再向厂商确认价格交货期质量条件3、分批交货者在请购单上盖分批交货单4、订购单日采用联络函式传真机）寄交厂商，无法按需用日期交货案件联络请购部门催交1、约交日期前应再确认交货期2、无法于约交日期前交货时联络请购部门并列入交货期异常表内催办3、已逾约交货日期尚未到货者加紧催交整理付款1、发票抬头及内容是否相符2、发票金额与请购单价格是否相符3、有否预付款或暂借款，应处理4、是否需要扣款5、需要办退税的请购单转告退税部门6、以内销价采购供外销用材料，应先收齐退税同意书始得办理付款收件、分发、核对1、收件2、按分配原则指经办人3、校对品名4、核对规格5、核对数量6、核对需要日期询价1、选择询价对象及地区2、询价3、整理报价资料4、确认请讲内容5、寻找对抗品6、选择开始对象7、询价索样8、整理对抗品资料及样品送样9、整理检验结果议价、比价、呈核1、调查市场行情2、核对资金预算3、选择议价对象4、研拟底价5、研议采购条件6、议价（或公开比价）7、填写上次报价记录8、估算海（空）运费9、估计保险费10、核对付款条件11、比较交货期限12、检查卸货条件13、估算关税14、按核决权限呈进口、签证、结汇1、缮打输入许可证申请书2、缮写用途说明书3、务妥签证申请作业4、提案申请签证5、签证专案申请作业缮造申请书及附件（度量衡嚣、无线电器材）整理必要文件提案申请6、申请结汇7、整理结汇文件8、核对签证结核文件9、修改输入许可证或信用状作业投保、船务1、洽订保率2、投保缴交保险费3、洽订特约船公司及运费4、指定船舶公司5、交涉货柜使用期限6、核算运费7、缴交运费8、处理大宗材料船务装运1、督促预定装船期2、申请“工业用”证明3、申请分期缴税4、申请预保火险及动产抵押5、督促装运文件6、确认船期7、整理装运文件8、申请管理品放行证9、联络及安排卸货10、确认船代理11、确认公证处（所）12、联络交货期异常修改I／L，I／C报关、提货1、银行背书2、办理担保提货3、整理文件报关4、缴税提货5、收料索赔1、核对材料检验报告2、填写索赔记录单3、向保险公司、船公司索赔4、向供料厂商索赔5、办理退货掉换作业跟催1、督促收料单2、控制长期合同的交货3、控制外购资金4、整理采购案件5、计算卸货延滞费及资金6、办理退汇一、标准采购作业细则□请购第一条请购部门的划分各项材料的请购部门如下：（一）常备材料：生产管理部门（二）材料：物料管理部门（三）非常备材料：1、订货生产用料：生产管理部门2、其他用料：使用部门或物料管理部门第二条请购单的开立、递送（一）请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主审核后依请购核决权限呈核并编号（由各部门依事业部别编订，“请购单（内购）（外购）”附“请购案送清单”送采购部门。中国最大的资料库下载（二）（二）需用日期相同且高一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。（三）紧急请购单，由请购部门于“请购单”“说明栏”注意原因，并加盖“紧急采购”章，以急件卷宗递送。（四）材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于“请购单”上注明“试车检验”及“预定试车期限”。（五）庶务用品由物料管理部门按月依耗用状,并考虑库存情况，填制“请购单”提出请购。第三条免开请购单部门（一）下列总务性物性物口免开请购单，并可以“总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权另订，其列举如下：１、贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。２、招待用品：饮料、香烟等。、３、书报（含技术性书籍及定期书刊物）、名片、文具等。４、打字、刻印、报表等。（二）零星采购及小额零星采购材料项目。第四条请购核决权限（一）内购１、原物料：（１）请购金额预估在１万元以下者，由科长核决。（２）请购金额预估在１万元至５万元者，由经理核决。（３）请购金在内５万元以上者，由总经理核决。２、财产支出：（１）请购金额预估在２０００元以下者，由科长核决。（２）请购金额预估在２０００元至２万元者，由经理核决。（３）请购金额预估在２万元以上者，由总经理核决。３、总务性用品:（１）请购金额预估在１０００元以下者，由科长核决。（２）请购金额预估在１０００元至l万元者，由经理核决。（３）请购金额预估在l万元以上者，由总经理核决。附注:凡列人固定资产管理的请购项目应以“财产支出”核决权限呈核。（二）外购:１、请购金额预估在10万（含）元以下者，由经理核决。２、请购金额预估在１０万元以上者，由总经理核决。第五条请购案件的撤销（一）请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于“请购单(内购)”或。“请购单(外购)”第一、二联加盖红色“撤销”的戳记及注明撤销原因。（二）采购部门办妥撤销后，依下列规定办理:１、采购部门于原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。２、原“请购单”已送物料管理部门待办收料时，采购部门应通知撤销，并由物料臂理部门据以将原请购单退回原请购部门。３、原请购单未能撤销时，采购部门前通知原请购部门。□采购第一节一般规定第六条采购部门的划分（一）内购:由国内采购部门负责办理。（二）外购:由国外采购部门负责办理，其进口庶务由业务部门办理。（三）总经理或经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商议价。专案用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。第七条采购作业方式除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购:（一）集中计划采购:凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。（二）长期报价采购:凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知备请购部门依需要提出请购。第八条采购作业处理期限采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更肘，应立即修正。第二节国内采购作业处理第九条询价、比价、议价（一）采购经办人员接获“请购单(内购)”后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。（二）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以证明，经主管核发后，先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。（三）属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量)，采购经办人员于议价后，应于请购单“询价记录栏”中注明，经主管签认后呈核。（四）对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深人分析后，以电话等联络方式向厂商议价。（五）采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。（六）“试车检验”的采购条件，采购经办人员应于“请购单”注明与厂商议定的付款条件呈核。第十条呈核及核决（一）采购经办人员询价完成后，于“请购单”详填询价或议价结果及拟订“订购厂商”“交货期限”与“报价有效期限”经主管审核，并依请购核决权限呈核。（三）采购核决权限:采购别核决限额采购核决权限列属统购项目的原料、物料（包括燃料）不论金额多寡经理――总经理非属统购项目的原料、物料（包括燃料）不论金额多寡经理――总经理财产支出（包括什项购置）的非生产器材３０００元以下３００１元至１０００００元１０００００元以上采购主管经理直接核决经理――总经理财产支出（包括什项购置的生产器材）３０００元以下３００１元至２００００元２０００１元以上采购主管经理直接核决经理――总经理庶务用品３０００元以下３００１元至５００００元５０００１元以上采购主管经理直接核决经理――总经理附注:凡列人固定资产管理的采购项目应以财产支圳核决权限呈核。第十一条订购（一）采购经办人员接到经核决的“请购单”后应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货（到货）日期，同时要求供应商于“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。（二）若属