阳光100_业务流程重组_设计管理流程_149PPT

业务流程重组——设计管理流程设计管理流程培训讲座的目的1.使大家了解房地产开发全程的主要环节2.熟悉房地产公司各部门在各环节中的作用和地位，了解各部门在主要环节中如何协同工作3.为集团下一步设计管理流程的实施打下基础。案例一设计管理流程培训讲座的目的房地产管理涉及的学科和专业众多：企业管理、设计、工程、营销、法律、财务……抛砖引玉只是从另一个角度去看房地产房地产公司在做什么？小刘的故事：营销策划设计施工销售专业的营销策划公司国外设计公司＋设计院施工单位＋监理公司专业的销售公司我们在干什么？我们能干什么？内部和外部资源整合创造资源利益最大化我们专业吗？人力资源部门说：某公司总经理说：我们要聘请专业的房地产人才我们都是专业的房地产人士问题一：某项目占地300亩，首期支付地价款1.5亿元，销售定价6000元/㎡。如因种种原因项目开盘推迟了2个月，请问资金成本的损失是多少？如经过管理优化提前开盘2个月，请问资金获利是多少？我们专业吗？问题三：请问在房地产项目设计中，应该由哪个部门决定分期开发？分期开发都需要考虑哪些因素？问题二：某设计总监提出为了提升项目品质，准备采用LOW-E玻璃。请问在材料、施工成本等恒定的条件下，楼盘销售单价可以上涨？元/㎡管理者专业吗？万科集团董事长王石说：对于中国的房地产和房地产企业的管理，我个人自认为最多能懂30%中国的房地产界有全才吗？尺有所长，寸有所短企业的领导者是全才吗？刘邦和项羽的对比设计≠设计管理优秀的设计人员≠合格的设计管理人员优秀的预算人员≠合格的成本管理人员合格的设计管理人员应具备的基本条件：1.高水平的判断与识别能力，眼界开阔2.对社会资源的充分理解3.高超的设计管理能力和协调能力4.对细节的关注和充分的把握管理学的演变管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代发源地美国日本美国主要内容劳动分工专业管理全面质量管理及时生产企业流程再造一组奇怪的数据带来的思考美国企业的平均寿命：日本企业的平均寿命：中国企业的平均寿命：40年13年5年强调客户追求效率注重利润“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”--摘自《道德经》流程的定义业务流程的定义：麦可-哈默博士：美国《时代杂志》与《商业周刊》评选的杰出管理大师业务流程是把多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动哈默强调流程至上典型案例：IBM通过流程再造，减少了90%的作业环节。3种系统流程及其之间的关系战略流程经营流程保障流程流程的六个要素输入资源输出结果构成流程的六个要素相互作用（结构）活动活动活动若干活动流程的六个特点流程的六个特点目标性：有明确的输入内在性：包含于任何事物或行为中整体性：至少有两个活动组成动态性：流程不是一个静态的概念层次性：流程是一个嵌套的概念结构性：流程的结构可以有多种表现形式流程的意义流程的意义莱斯特-梭罗博士：美国前总统经济顾问《世纪之战-未来日美欧大战》“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是,在21世纪,持续的经济优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善流程），现在则变成了首要任务”什么是BPRBPR：业务流程重组(BusinessProcessReengineering)●提出的原因和年代3C的需要：顾客(Customer)：买卖关系发生了变化竞争(Competition)：全球经济一体化使市场竞争激烈变化(Change)：市场、客户、科技、信息化什么是BPR●业务流程重组的几本代表性书籍●影响：75％－－80％的美国大企业开始重组美国《商业周刊》：BPR是恢复美国竞争力的唯一途径《公司重组：企业革命的宣言》《重组革命的手册》《企业X再造》业务流程重组的理想效果麦可-哈默博士利用经济管理分析工具测算得出的结论：企业实施理想的业务流程重组，可以带来●生产周期缩短70%●成本降低40%●产品质量提高40%●总收入提高40%流程企业与传统企业的区别职能性企业公司人事开发市场销售生产部门架构客户更象组织的破坏者刚性组织架构－封闭强调形式上的组织架构－因人而设行政部门实现控制业务流程流程性企业公司产品开发客户服务定单处理人事开发市场销售生产基于流程的组织架构面向市场和客户，以客户为中心柔性组织架构－面向市场强调建立工作网络－以流程为核心工作流经理灵活控制业务流程对传统企业思索的几个问题？问题一：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？问题二：一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？对传统企业思索的几个问题？问题三：一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任？案例二哪些企业需要流程管理冲击区准备程度低高高再造必要低危机区维系区风险区象限II：力保生存象限I：发动准备象限III：三思慎行象限IV：再争优势•立即行动•管好风险•高度承诺•不久将启动BPR•在能力上投资•关注持续的改进•发起宣教活动•创造新范式•关注业务个案•扩展能力应用分析认识流程的方法What－是什么?Why－为什么做?When－什么时间做?Where－哪些公司做?(外部资源最大化)Who－谁来做?How－如何做?“先知其策，然后行；先共其策，然后知”--摘自《鬼谷子》流程管理的原则1.流程的组织应以产品和客户为中心强调顾客满意，而不仅仅是上司满意强调内外顾客满意相互统一的原则强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则案例：海尔产品设计的改进、DELL的定单响应案例：财务需要铅笔、工程指责销售案例：GE的产品提供流程管理的原则2.全面关注业务流程的系统优化重流程而不是重职能、组织和部门的原则集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享整体、均衡的原则简约化原则案例：IBM的信用卡发放、房地产的可行性研究案例：万科集团的集中采购、微软数位神经系统案例：木桶理论、珠江地产的客户服务流程及配套标准案例：发个邮件吧、填个表吧流程管理的原则3.从上到下的整体联动效应企业最高层居于至关重要的地位强调详细授权和组织扁平化强调团队合作和并行工作案例：国内某房地产公司BPR失败的原因避免产生信息与处理信息脱节，强调流程由使用者而不是领导者掌握案例：微软项目PM的职权、香港长实对客户投诉的处理案例：流程管理与计划管理流程管理的误区流程管理不是灵丹妙药，不是管理的全部流程管理不能给企业带来立竿见影的效果流程管理的重点不在于流程，而在于实施和管理流程管理不能用简单的IT技术手段替代流程管理不是一劳永逸的解决方案流程管理不是简单的内部组织架构重组流程改造的方法ESIA原则：流程改造或优化的重点工作，就是消除非增值活动和调整核心增值活动。其基本规律可概括为ESIA代表的四个单词：清除：(Eliminate)简化：(Simplify)整合：(Integrate)自动化：(Automate)流程改造的方法清除简化整合自动化过量生产等待时间传输加工库存缺陷重复重排格式检验协调表格程序沟通技术流流程问题区域工作团队合作伙伴顾客供应商难活险活乏味的工作数据采集数据传递数据分析业务流程重组优化的阶段性特点业务流程重组呈现的特点过量生产或供应等待时间转移或移动失控流程中的加工处理环节库存或文牍缺陷和失误重复的活动反复的检验程序和流程沟通表格工作流：赋权一个人完成一系列简单的任务工作团队：以高效满足顾客为前提，用于承担单个成员无法承担的系列任务。供应商：建立信任关系，整合双方流简单重复的工作数据的采集、传输与分析流程与信息的高度重合组织趋于扁平化，决策权力下放审核与控制明显减少同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大管理者的工作职责由控制和监督变为指导和帮助流程管理对人力资源的思考问题一：岗位是如何产生的？问题二：谁决定岗位？问题三：如何满足流程管理对岗位能力的要求？实施流程管理的步骤流程管理实施的步骤设立目标项目启动分析设计实施评价发现流程改进机会确认再造流程主导变革者成立再造团队制定项目计划确定目标分析现有流程实施改进优化开展培训实施计划流程绩效评估持续改进流程ISO9000与BPR的关系区别：1.BPR重优化，通过ESIA提高流程效率2.ISO重规范，做到的要写到，写到的就要做到联系：1.二者可以相辅相成，持续发展2.相互穿插，并不矛盾计划管理的缺陷早期的企业：管理就是计划吗？权责对等吗？计划能够落实吗？为什么要优化设计管理流程1.市场的需要：房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，开始强调以顾客为中心和服务至上的经营理念大部分开发商和设计单位对项目设计目标缺乏整体认识，着眼于投资回报率和作品创造，注重产品的性价比和作品设计主题的表达，忽视了产品价值的市场认知度。为什么要优化设计管理流程客户要什么？国内大部分开发商没有产品研发部门，即使设立了产品研发部门，也大多着眼于利润导向、设计导向、竞争导向，离客户的真正需求有很大差别。客户价值工程研发、设计、营销价值工程是一套有系统的管理技术，用以界定不必要的成本，进而在不降低性能的前题下，开发降低成本的替代方案。插叙：价值工程的基础概念•提高产品价值的途径有五种：•一是提高功能，降低成本，这是最理想的途径；•二是功能不变，降低成本；•三是成本不变，提高功能；•四是功能略有下降，但带来成本大幅度降低；•五是成本略有上升，但带来功能大幅度提高。为什么要优化设计管理流程2.成本的需要：影响成本的关键阶段是设计阶段。设计费虽然只占工程造价的1％，但影响工程造价的程度达75%以上。案例四为什么要优化设计管理流程设计影响民用建筑工程造价的几个方面：小区规划；住宅的平面布置住宅的层高和净高住宅层数住宅的单元组成、户型和住户面积住宅建筑结构的选择成本管理的误区：改正错误的十倍原理设计阶段施工准备阶段施工阶段使用阶段改正错误的时间1$1.010.0100.0改正错误所需费用10$$$$$$$$$$100$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$1000$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$•“十倍原理”图形象地说明项目进展各阶段改正错误所需费用的比较（见左图），通过改正错误从而达到成本控制的最有效的时间是在项目的前期。•以成本控制为例,如果单纯依靠施工阶段压低施工合同价，是达不到节约投资的目的的,有时却会造成施工质量下降。为什么要优化设计管理流程3.品牌建设的需要：80%的工程质量问题是设计阶段的差错引起的。工程质量问题造成客户满意度降低，直接影响项目销售和房地产品牌的市场口碑。万科集团2003年销售管理统计报告，在集团新楼盘销售过程中，有30%以上的楼盘销售来源于老客户的购买或推荐。房地产运作的八个环节项目论证阶段项目策划阶段营销策划阶段设计管理阶段项目施工阶段销售管理阶段入伙保修阶段物业管理阶段集团设计管理流程投资分析阶段概念设计阶段实施方案阶段施工图设计阶段投资分析阶段的基础概念什么是投资分析？为什么要做投资分析？对土地信息或房地产项目合作信息进行的投资与收益分析，是对投资风险控制的重要环节。通过对开发全过程的模拟，分析经营前景，为经营决策提供计划、成本、销售和经济分析依据。投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的时间：土地信息合作意向投资分析可行性研究决策项目立项与否投资分析阶段设计部门的主要工作成果：《项目可行性研究报告》投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的主导部门：投资分析成果的审批权限：集团项目可行性综合评审集团负责土地、项目开发的部门判断土地价值的常用方法之一•区域经济发展•区域市场表现•政策导向•产品类型•城市规划特点及发展方向•历史、传统原因对不同区域的认同•城市自然条件•地理、地质条