现金牛不让挤奶怎么办点评

杰克应该给CEO什么建议？5位管理专家各抒己见一母公司把成熟的子公司当成现金牛的做法必然会引发冲突与不满。迈克尔·古尔德（MichaelGoold）——英国阿什里奇战略管理中心（AshridgeStrategicManagementCentre）主任。古尔德的研究重点是公司战略以及多元化公司的管理。其著作有Corporate-LevelStrategy：CreatingValueintheMultibusinessCompany（JohnWiley&Sons出版社，1994年），StrategiesandStyles（BasilBlackwell出版社，1987年）。作为萨尔贡的总裁，杰克的职责是实施集团的总体战略。根据这一战略，阿赛尔公司的职责就是提供现金流，从而使母公司萨尔贡能够有钱投资到像Cyberam这类正在快速发展的新业务上。但同时杰克也意识到，对阿赛尔利润的层层盘剥极有可能阻碍它的发展，并挫伤查理领导下的那支业绩突出的管理团队。母公司把成熟型子公司当成现金牛，挤出它的奶去滋养其他更为诱人的业务，这种做法必然引发冲突与憎恨。要解决困境，杰克不能再像过去那样指望集团中的成熟型企业总是扮演摇钱树的角色，他应当换一种思路来考虑，集团内各个子公司都有哪些内在优势？母公司萨尔贡应当怎样做才能使子公司最大程度地增值？先看阿赛尔，该公司最近的业绩相当出色，难怪查理会勃发出一股雄心壮志，一再要求加大对新产品、新设备和新市场的投资。而对于杰克和赫斯特来说，关键是要判断查理的投资建议是否合理。当然，判断依据不应该是Cyberam或任何其他业务的需要。如果杰克确信查理发现了真正有价值的商机，就应该调动一切可调动的资源给予其最大支持，这是母公司帮助成熟子公司最大程度提升价值的最佳时机；反之，如果查理的建议不合理，则要相应调整他的计划。假如情况更糟，杰克断定查理的设想与公司的现实完全脱节，他也可以选择一个更加雷厉风行的经理来领导阿赛尔。目前，杰克可能对阿赛尔的投资建议是否合理拿不准。如果是这样，他就需要找个时间与查理和其他阿赛尔的经理坐在一起，耐心听取他们的想法，对这些想法做出自己独立的判断。判断一个成熟型企业的母公司是否优秀，要看它是否能分清什么是子公司的真正机遇，什么只是陷阱而已；而那些不合格的母公司只会做出教条式的仓促决断。我们再来看一看集团中的成长型业务（growthbusiness）。现在的情况是，母公司为脱离国防产业进行了广泛的多元化经营。但实际上，集团到底擅长经营哪些业务并且能够使其增值，总部并没有进行缜密思考。我觉得萨尔贡的多元化项目有些过头，与集团的核心成熟业务相去太远。要管理好一大堆迥然不同的业务，必然要付出巨大的代价。这大概就是为什么华尔街对赫斯特的战略不看好的原因。由此我们触及到杰克的第二个挑战。他必须说服赫斯特重新考虑萨尔贡的集团战略。何类业务真正值得萨尔贡拥有？集团的特长和资源是什么，在哪些领域中能够最有效发挥它们的作用？母公司萨尔贡如何使成熟型子公司发挥最大价值？涉及面如此之广的多元化经营是否真正符合股东利益或任何其他利益相关者的利益？什么样的增长目标和融资目标更为现实和可行？在目前的困境下，赫斯特很可能因为杰克拿不出立马见效的方案而不高兴。但是，如果战略性的大问题不能首先解决，不管单个人如何努力，公司在整体上仍然会延续这样一个摇摇欲坠的局面。二如果查理不能在集团的大环境中做一个团队合作者，赫斯特和杰克就需要把他换掉。简·华纳（JaneWarner）——RandallTextron公司总裁，该公司位于密歇根州的特洛伊（Troy，Michigan），是一个多元化的制造公司。加入Textron之前，简。华纳曾任职于通用汽车公司（GeneralMotors），在制造、工程和质检部门担任重要职位。这个故事反映出了两种可能性：一方面，萨尔贡的最高管理层可能没有制定一个稳健的公司战略，并将其有效地传达给全体员工以得到他们的支持；另一方面，也可能是查理本人不愿意或者不能够为了迎合集团总体目标而改变本公司的工作重心。无论哪种情况，赫斯特和杰克的处理方式都并非建设性的。有一点很清楚，如果杰克不能设法让赫斯特和查理达成共识，他就不得不把查理弃之一边。这将是非常遗憾的，因为查理显然是一个很能干并深受尊敬的领导者。目前，赫斯特和杰克好像把精力放在了查理的问题上，而没有考虑集团应如何根据各个子公司的职能和目标来采取针对性对策。这使我断定萨尔贡既没有设定一套健全的高端财务目标，也没有制定强有力的战略方案。如果是这样，查理就不是问题所在，而只是问题表象。赫斯特和他的管理团队，当然，其中应包括查理，需要共同决定以下问题：萨尔贡准备怎样竞争，怎样去衡量成功，各子公司在集团中扮演什么样的角色，以及萨尔贡应怎样实现转型。在制定综合战略的过程中，人们可以清楚地看到总公司对查理和阿赛尔公司有什么期望。比如，在确定财务目标时，各种数据可能会证实阿赛尔需要成为永远的现金牛。或许，管理层会发现，集团在转型为计划中的多元化实体时，仍需要在一段时期内对阿赛尔进行支持。无论哪一种情况，阿赛尔都需要一定的投入；无论哪一种情况，查理都将更有能力去激励他的团队并给予他们物质奖励。往最坏里说，假如萨尔贡的管理层决定把阿赛尔剥离，这也未必是一个灾难结局。我的经验告诉我，如果开诚布公地与员工交流，对员工的个人需要和职业发展需求表现出真诚的关心，人们就愿意和你同甘共苦。另一方面，集团也许会批准查理向国外扩张的计划，而这一举措又可能为其他子公司带来新的增长机遇。或许会有些合作项目，可以利用到两个或更多子公司的资源和技能，最终使多方受益。或者，阿赛尔也可以把自己的客户培育成为其他子公司的顾客。例如，Textron的子公司Avdel就促成了Textron的另外一家子公司Randall与丰田公司（Toyota）的业务合作。另外，赫斯特是1977年成为集团的掌舵人的，不同的时代需要不同的管理技巧和视角。鉴于这点，也为了使问题的解决尽量不带个人感情色彩，聘请外援来帮助公司做竞争分析、战略规划和高管人事安排可能不失为一个好办法。不管以什么方式，一定要有一个详细的书面计划，例如，五年财务预测、各子公司的目标和计划是怎样的？怎样使各子公司成为本行业的第一或第二？所有高管人员，包括查理、其他子公司的经理以及总部人员，都必须参与计划的制订，并明确各子公司的目标，这样才能使全盘计划奏效。在总公司考虑了查理的想法并满足了他的合理需求之后，查理应当做出改变。如果查理不能在集团的大环境中做一个团队合作者，就需要把他撤换掉。至于车上的谈话，杰克应尽量避免提及查理，而是重点与赫斯特讨论萨尔贡是否遵循着一个明确的、经过广泛交流的商业计划。如果萨尔贡有一套战略的话，它是否是正确的？需不需要修订？公司的目标是否为管理人员所熟知？如果需要进一步完善计划，杰克应负责改进和实施计划。但如果赫斯特和杰克都认为这个计划完美无缺，而且在公司中也得到了广泛认同，那么，查理就是咎由自取、厄运难逃。但是，如果赫斯特和杰克对计划存在有任何一丝疑虑，那么他们两人将面临漫长而艰难的旅程来改进集团战略。三这个多元化战略似乎就是要不顾一切地进入任何一种非国防类产业。戴维·科利斯（DavidJ.Collis）——哈佛商学院副教授，曾与CynthiaMontgomery合著CorporateStrategy：ResourcesandtheScopeoftheFirm（RichardD.Irwin出版社，1996年9月）。如果杰克把全部精力都放在为查理伤脑筋上，那他就放过了真正的问题，而且很可能会使萨尔贡身陷险境。实际上，在重新评估萨尔贡集团的总体战略之前，他根本无法对查理做出任何决定。萨尔贡的高管看来在公司战略上犯了两个根本性错误。第一，他们恪守着一种错误信念，以为靠把资金从一个业务转移到另一个业务中就可以在集团的业务组合中创造价值。传统的业务组合战略是从现金牛业务中提取资金，投入到高增长的新业务中去，以期后者将来成为集团中的明星。这种做法在20世纪70年代非常普遍。然而，80年代给多元化公司的一个教训是，资本市场才是最有效的资金调配者。尽管融资（特别是发行新股）确实比保留盈余（retainingearnings）要付出更高的代价，但任何现实可行的经营战略都应当使公司具备筹集必要资金的能力。萨尔贡不应把阿赛尔当作现金牛为其他子公司输血；每一个子公司都应该有一套足够可靠的战略，能够让总公司为它筹集到所需资金。第二，企业战略错误出在公司的多元化计划上。Cyberam的收购只是该战略误区的一个极端表现，难怪这个消息的发布在华尔街会遭到冷遇。家用电器、制动系统、通信元件、声音识别系统以及路由器，这些产品有什么共同点呢？除了都属于非国防类高科技产品和增长潜力较大之外，就再没有其他共同之处了——没有共同的技术，没有共同的制造流程，也没有共同的顾客。这个多元化计划似乎就是要不顾一切地进入任何一种非国防类产业，只要能远远地和国防业务沾上点边儿，造出一些似有似无的协同作用。例如阿赛尔试图利用导弹材料开发新产品，但是，它遇到的困难也正是许多跨越国防和非国防两个领域的公司在试图创造经济价值时所遇到的典型问题。要解决查理的问题，杰克还任重道远。首先，他需要重新评估集团的战略。如果认为该战略有问题，就应该直接去找赫斯特谈。如果杰克出于某种令人费解的理由，仍觉得多元化计划可行，他还是要向赫斯特阐明对战略的分析结果，并说服后者不要拿阿赛尔的钱作为收购资金。无论哪种情况，一旦杰克确信阿赛尔的战略不应受集团多元化举措的影响，接下他就应该考虑怎么做对阿赛尔最有利，全然不要理会总部让它当现金牛的强硬指令。但是，阿赛尔是否应加大投资还不是很确定。中国市场有前景吗？对经销商网络的投资能得到回报吗？回答了这些问题，杰克才能知道查理是否适合担任阿赛尔的领导。只有在一种情况下杰克才真正需要考虑替换查理：假如事实证明阿赛尔的确应当停止增长，并且以低成本进行运营，而查理拒绝承认这是最佳战略，这时才有必要考虑找人替换查理。当然，应该尽可能给查理各种机会，让他来论证增长才是阿赛尔正确的选择。我希望杰克最终认识到萨尔贡的真正问题出在集团总体战略上。假如杰克领悟不到这一点，那么他的公司将很快遭到华尔街的批评与围攻。查理对他在集团中扮演的角色有异议，这只是问题的一个方面。换掉查理，就等于是牺牲一名优秀的经理人来维护一个错误的集团战略。四查理提出的要求很合理，而且很明智。要是我，根本不会考虑让他离开。奥里特·加迪什（OritGadiesh）——贝恩公司（Bain&Company）董事长。该公司位于美国马萨诸塞州波士顿市，是一家国际性的战略咨询公司。杰克与赫斯特至少有五个关键性的战略问题需要着手解决。该如何对待查理将取决于这些问题的最终答案。其实，这些问题早就应该讨论出个结果了。请允许我用杰克的口气向萨尔贡的CEO赫斯特提出下面五个问题。作为母公司，我们的使命是什么？萨尔贡是否只是一个靠买卖各种业务赚取现金的投资公司？如果是，那么赫斯特和杰克则有必要像财务经理一样，在多数情况下避免插手干预各子公司的具体管理。或者，他们希望萨尔贡成为一个被我称为增值型母公司（value-addedparent）的企业，通过发挥组织的核心竞争力和各子公司之间的协同合作，使集团的整体价值大于各分公司价值的简单叠加之和？华尔街对萨尔贡反应冷淡，正是因为分析师们已察觉出集团高管在这个问题上的困惑。赫斯特与杰克制定的战略目标是：为萨尔贡打造一个全新形象，使萨尔贡成为一个多元化制造企业，一个能够及时把握全球新兴经济优势的企业。不幸的是，这番阐述并未说明他们想让萨尔贡成为什么样的公司，他们的行动也同样体现不出这一点。他们一方面想不断收购新业务并使其增长，另一方面又试图让各子公司彼此共享人力资源与专业技能。然而事实上，没有清晰的战略意图，萨尔贡哪一方面都做不好。收购Cyberam恰恰是目标不清晰导致的结果。Cyberam不像是一个全球性的公司，也没有可观的市场份额，所以它不可能是组合战略中合适的收购对象。而Cyberam与集团的核