精益研发管理咨询案例

XX公司精益研发项目建议书XX公司作为一个有着悠久历史的大厂，面对新的形势要不断开拓进取。虽然市场和客户的需求是千变万化的，但具有新功能、高性能、低成本、高可靠性、优质服务的产品是客户永恒的追求。面对激烈的市场竞争，传统的产品开发和营销手段正逐渐丧失其效力，为了应对市场的新变化，建议在如下方面进行变革：1）加大研发力度，提升研发能力：设计良好的产品是最好的营销手段，缺乏创新的产品会越来越丧失市场竞争力。因此未来中国的企业都要加大研发的投入，把公司从一个制造型企业转变为创造型企业，研发中心和我们的工程师将在这个转变的过程中发挥不可替代的作用。公司需要一个清晰的研发定位，认可研发在公司产业链条中的价值，保证足够的研发投入，为企业赢得未来。通常情况下企业研发的投入不应低于其销售额的4%，这是产品能够维持新旧交替的荣枯线。部分创新型企业研发投入可达到其销售额的7-8%，华为、腾讯等科技型企业的研发投入超过其年度销售额的10%。从短期来看研发投入是增加了公司的成本，但是长期来看研发就是公司会下金蛋的鹅。如果今天不去养鹅，那就不用期许明天的金蛋。2）建立以市场和客户为导向的研发项目开发模式：传统的研发是研发人员的研发，而新型的研发则是以客户需求导向的新产品开发，研发部门要开发什么产品要听客户和市场的，不是我们要做成什么产品让客户被动的接受。企业要主动适应这样的变革，建立一个明确的市场部门，潜心研究市场和客户的需求，熟悉市场竞争对手的态势，明确新研发产品的卖点究竟在哪。市场部门要负责收集客户需求，并考虑竞争态势来决定需要研发什么样的新产品。换句话来说，研发所开发的产品的规范主要是由市场部门代表客户来决定的。与此同时，新产品研发完成并量产后，市场部门和销售部门再通力合作，把产品销售给我们的客户。通常产品研发是有一定的周期的，所以开发的新产品要考虑未来的客户潜在的需求，解决客户的痛点，这样的研发项目才是成功的。反之即使一个产品采用了再多的新技术，客户却不需要，这样的研发项目也是失败的。3）建立跨部门的项目开发团队：传统的研发项目是研发部门主导的，研发完成后交接给后续的生产或者零部件供应商。为了提高产品研发的效率和成功率，新型的项目团队通常由研发、生产（工艺）、采购、市场&销售、质量、财务等成员组成的跨部门的项目团队。本质上讲，一个新研发的产品成员就是要涵盖“全部的产业链”，研发人员会注入设计的价值，工艺人员可以注入制造的经验，采购人员可以早期和供应商进行沟通，输入供应商的经验，销售人员可以更准确地把握客户的需求，这样跨部门的项目团队则把传统的串行开发模式变成了并行。把很多因为信息不对称而造成的后期“问题”都在设计阶段进行修正，对于缩短项目周期，降低设计风险都很有裨益。4）建立项目经理负责制：对于一个研发项目的成败，谁来承担责任呢？答案是项目经理，他是对项目成败唯一的负责人。有了专职的项目经理，就可以对整个项目进行整体管控，包括人力资源，项目预算，风险管理，项目进度等等。在当前公司内部，我们是让研发工程师来事实上担任了项目经理，这个弊端在于浪费了研发人员的技术能力。一个项目在运行过程中有很多的沟通工作，专职的项目经理可以不是技术的专家，但一定是一个管理专家。我们查看很多研发项目延期的问题时，发现沟通和协调往往是最大的问题，很多研发项目经常被一些问题给卡住了，在部门之间的塞车造成的损失和浪费往往是惊人的。有了专职的项目经理，项目中的各个成员都可以专注于自身的工作，项目经理整体协调管控，项目的运行就会更高效快捷。当然也要对项目经理进行一定的授权，他/她就是代表公司来运营这个项目，项目经理能控制一定的预算，项目经理有权对项目成员的表现进行评价，项目经理可以向公司管理层汇报进度，并且要求公司管理层对项目进行支持等等。项目经理就像一个“包工头”，公司如果选用了得当的项目经理，我们就可以让项目经理来负责产品开发的过程，我们来关注项目经理所实现的项目结果。5）建立产品管理的平台：一个公司有人要关注于当下，重点是当下的生产和当前的项目，也要有人关注未来。公司当前的产品要进行分类，哪些是当下为公司挣钱的？哪些是公司未来的利润创造点？哪些技术是需要前期投入的？哪些产品是要淘汰的？哪些项目是要优先开发的？哪些项目是可以暂停的？这就需要有一个规划部门。这个部门可以宏观的为公司做好谋划。制订产品策略，勾勒产品发展路线图。这样就能让公司有了一个清晰的前进方向，各种资源的投入就会更有效率。这个部门可以和项目办公室整合起来，一同来推进新产品开发项目。6）将研发部门进行职能化：研发部门也要有清晰地分工。这样一方面能让我们的工程师在分工后专注于一定的领域，随着经验的增长就可以成为某些领域的专家，同时避免各种现有工作被打断。可以将研发部门分为：新品开发，降成本，现有产品维护及质量问题解决。新产品开发主要开发新的产品，或者对于一些产品进行改进和客户化定制。现有产品维护主要是解决一些质量问题，协助生产、采购及质量部门做好现有产品的维护。降成本部门则是发现一切可以降低成本的技术点，通过实施这些降成本措施，从而从技术上来降低产品的成本。有的时候降成本所带来的价值要比开发了一个新的项目的价值还大。它保证了产品具有足够的市场竞争力，在客户对价格敏感的市场领域内，就能赢得订单，同时增加公司的利润。为公司进行各项变革提供资金保证。7）建立基于个人表现的晋升机制及基于绩效的奖励机制：企业成长还是要依靠良性的竞争机制，技术是不能掺假的，管理者的责任就是把合适的人放在合适的岗位上，哪些人适合放在关键的岗位上，就要看这个人的现实表现。建立这样一个合理的机制就能让整个研发系统更好的运转。对于一个工程师我们可以看几个维度，一个是他的现实表现，他做了哪些项目？结果如何？他解决了哪些难题？他在面对困难时是如何担当的？好的表现理应获得奖励。奖励可以是职位的晋升，也可以是更高的加薪比例。还可以根据项目的完成情况获得额外的奖励。这些物质的奖励是一个自然的动力，促使我们的工程师去努力。如果干好干坏一个样，干与不干一个样，那就又回到了20年前的体制，企业发展就会受到严重的制约。还有就要看工程师的工作态度，我们不能让老实肯干的人吃亏了，态度和与公司价值观匹配都是考察的方面，有些为了业绩不择手段的人也不能获得奖励。还有就是要看这个工程师的潜力，有些人是有潜力的，这样的工程师是要额外关注的，因为他们可能是未来公司的顶梁柱。如果能让每个工程师觉得我们研发中心是公平的，那么这个研发中心就能留住人才，并且不断的培养出人才。8）建立项目的审查及问题快速解决机制：公司把项目交给了项目经理，项目经理也在组织内部进行了项目成员的选拔并且组建了项目团队。原则上这个项目就可以开始了，公司对于项目是需要把控的，这个把控可以分为几个层次，一个是项目组内部的会议。由项目经理来召集并主持，包括每天早晨的晨会，时间可以是15分钟，项目所有成员参加。主要看头一天完成的工作并且讨论当天各个项目成员所需要完成的工作，项目组成员间可以很好地彼此沟通。第二个是项目的周会，看本周的工作进展，并且讨论未来一周的工作内容。这个会议可以和平台负责人开。平台负责人整体掌控各个项目的进展情况。还有问题解决会：工厂内所有相关事业部的负责人一起来开，了解各个项目需要支持的方面，并且即使给予支持。另外还有技术评审会，建议在项目过各个里程碑时开，由相关的技术专家都设计的技术风险进行评估，决定项目能否继续向前，还是需要进一步做验证。9）建立完善的项目管理流程：通常需要把一个项目分为若干个阶段来进行管理，比如项目立项，项目概念设计，项目设计定型，项目小批量量产，项目完成交接等等。在每个阶段要清晰定义当阶段的主要工作，项目每个成员需要完成哪些工作，需要提交哪些项目文件，需要通过哪些审核等等。每个项目可以根据其具体的难易程度进行一些选择，比如一些小的项目就可以走一个相对简化的项目管理流程，也许只有设计定型和量产两个阶段。如果是复杂的项目，相应的项目里程碑就会多一些。项目成员需要提交的资料也要相对完备一些。这样就能保证公司所有项目是按照正规流程来运行。相关的项目文件和技术资料都能够很完整的保存，项目各个阶段都有相应的批准和管控。可以说项目管理流程是产品研发中很重要的一块。10）建立清晰地研发项目预算及成本管控机制：每个公司的资源是有限的，要做的项目可能会很多。这就要有一个很好地项目预算体系，通过项目的投入产出比，项目的战略性等方面来确定哪些项目在什么时候开始。每个项目需要花多少预算，有了这个预算就能比较好的把握研发的投入。能保证把有限的研发经费投入到应该投入的领域。同时每个项目也要有一个清晰地成本管控机制。为每个项目建立一个财务上的“归集号”，项目所有的花销就要计入项目自身的“归集号”中。并且定期对比项目预算和项目实际花销之间的差异。这样就能把项目的成本变得透明化，也有利于管控项目成本。实现上述两个目标的前提是项目经理能有做项目预算的经验，公司各个部门要针对项目的归集号来进行记账。11）建立知识管理体系及人员培养发展体系：很多研发中心重视项目的产出，而忽视了对项目期间各种经验进行总结。有时这些设计中的经验对我们研发人员来说可能比设计的产品更重要，只有不断的总结经验才能不断的提升研发人员的技能。每个项目结束需要对设计中各种经验教训进行总结，同时把这些经验在研发内部进行分享。具有共性的问题要写成各种设计规范。这样未来的设计人员就可以参照历史经验。“鉴于往事有资于治道”。另外也要对于工程师设定很明确的培养计划，每个工程师要在哪些方面成为专家，他需要哪些相应的培训。对工程师设定不同的层级，如果想要升到更高的层级需要达到什么样的能力。这些都是可以规划的，研发的工作看起来是一个技术工作，但是研发的管理却是一门艺术。知识体系，人员培养体系，人员晋升准则，工程师定期沟通机制等等。这些对于研发中心的凝聚力和战斗力都是很必要的。12）采用3D打印，模拟仿真等新技术及试制室：研发首先要学会变革，我们研发人员的工作就是设计新的产品来替代老旧的产品，对于一些新的技术要去研究，看如何应用到自己的设计中来。针对我们项目的一些“瓶颈”更加关注新的技术。比如对于铸造模具周期长的问题，完全可以采用现在3D打印砂型的技术，一周内就可以产出样品，就可以把原来三个月的开模周期大大缩短，就快了研发的进度。此外，计算机模拟仿真技术发展也很迅猛，在很多方面计算机的计算能给我们带来很多启发，可以广泛的用于设计方案筛选，设计薄弱点找寻，一些可靠性实验的替代能方面。每个公司的研发都可能需要应用生产的一些制造能力来制作样品，对于研发规模比较大的研发中心，就可以建立单独的试制室。抽调一些有经验的技术员来担任试制室的技术员，这些技术员可以把很多后续制造的技巧引入到设计中来，一方面能节省时间，也很好的采用了制造的经验。实施建议：一个公司从一个设计模式转向另外一个设计模式是很困难的，受到很多条件的约束。这本身就是一个非常大的变革管理。有了明确的方案后还需要细化成为可执行的计划。很多变革也不是一天两天就能完成的，需要逐步渐进式的推进。了解更多研发及项目管理知识，请欢迎关注公众号“精益研发及项目管理”。天津中丹冰鉴企业管理咨询有限公司2018年7月