产品研发管理

火龙果整理uml.org.cn1产品研发管理•产品研发中的术语解释•产品开发的理念•研发管理业界最佳模式•产品开发的结构化流程火龙果整理uml.org.cn2什么是产品开发•产品与样品的区别•产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品•研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？火龙果整理uml.org.cn3产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功是否符合公司的战略火龙果整理uml.org.cn4市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户火龙果整理uml.org.cn5技术开发与产品开发•新产品：技术全新的程度不超过28%•技术开发可以领先N步•产品开发只要能领先半步到一步•新产品合适的卖点数为3~5个火龙果整理uml.org.cn6项目与流程•项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作•项目关注过程•流程关注角色•产品关注结果火龙果整理uml.org.cn7项目经理与部门经理项目经理的职责•领导整个项目小组：–建立和领导整个PDT团队–召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员–PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策•与管理层进行沟通：–作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层–从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位–及时提供项目的进展情况火龙果整理uml.org.cn8项目经理职责•管理整个项目小组：–确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合–组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS–制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动–进行风险评估和制定风险管理计划–管理和控制整个项目执行过程中的变更火龙果整理uml.org.cn9职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审火龙果整理uml.org.cn10产品开发的理念•产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功•产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发•产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情•产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）火龙果整理uml.org.cn11研发管理的业界最佳模式商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书火龙果整理uml.org.cn12研发管理业界最佳模式•资源线与产品线相分离•产品开发与技术开发相分离•商业决策与技术评审相分离火龙果整理uml.org.cn13研发管理业界最佳模式找合适的人，正确地做正确的事研发人力资源管理体系开发流程与项目管理市场管理火龙果整理uml.org.cn14研发人力资源管理体系•技术职称或认证资格——是否合格•胜任力模型——是否优秀•KPI（绩效指标）注意度量与考核指标火龙果整理uml.org.cn15研发人员晋升通道与技术职业资格管理QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……火龙果整理uml.org.cn16公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵式组织结构火龙果整理uml.org.cn17市场管理体系•市场需求管理KANO图模型（竟争者角度）雷达图（客户角度）市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的原话；2.需求的背景信息。•产品的目标规划火龙果整理uml.org.cn18产品开发的结构化流程•为何要把开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程–结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体–定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成火龙果整理uml.org.cn19结构化到什么程度合适？火龙果整理uml.org.cn20活动任务步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次火龙果整理uml.org.cn21产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！火龙果整理uml.org.cn22结构化流程开发的“七步成诗”•与本流程有关的相关人，召开流程研讨会•该流程的目的、范围（流程的起点和终点）•该流程的角色及角色名称•按先后顺序写活动名称•画箭头，写模板名称•拍照片，画流图•分任务（a.数据字典b.角色定义c.活动说明d.编写模板）火龙果整理uml.org.cn23产品开发流程总览图火龙果整理uml.org.cn24时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段火龙果整理uml.org.cn25为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》火龙果整理uml.org.cn26阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论火龙果整理uml.org.cn27财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成火龙果整理uml.org.cn28继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。决策评审的结论火龙果整理uml.org.cn29决策会议如何开？火龙果整理uml.org.cn30计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划•由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。火龙果整理uml.org.cn31四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）火龙果整理uml.org.cn32PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27测试计划方案拟定1509/1109/26集成测试1909/2710/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20S编码1108/2108/31S单元测试1009/0109/10进度计划形式一：PERT图火龙果整理uml.org.cn33Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E进度计划形式二：甘特图火龙果整理uml.org.cn34项目管理过程中如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目沟通计划火龙果整理uml.org.cn35项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题火龙果整理uml.org.cn36克服企业内部的惰性和怀疑主义。