For-Your-Improvement

ForYourImprovementSept.2015领导力的三大领域67种技能/能力19项延滞和阻碍因素技能是人的一种可测量特征，该特征与工作时的成就相关。某种能力可以是一种行为技能，一种技术技能，一种特性（如智力），或者是一种态度（如乐观精神）67种能力21个能力组6种能力因素职业延滞和阻碍因素：这些因素是可能耽误个人职业发展的负面特征或破坏特征。19项延滞和阻碍因素两类问题（人际/成效）全球视野特别关注点：在全球环境下获得成功还需要一些额外的特征。对于开展全球业务的经理和领导，职业能力基本上是相同的。有一些特殊的能力集可能应该加以强调。67种技能/能力-167种技能/能力-24活力与动力J注重实效1以行动为导向43毅力53追求成效5组织定位技能6个人及人际技能K组织智慧38组织敏锐度48政治智慧L有效沟通49表达技巧67书面沟通M向上经营6职业抱负8与上级相处轻松自如N人际技能3亲和力31善于人际交往O关心他人7关心下属10富有同情心P处理好各种关系4与上司的关系15以顾客为中心21对多元化的管理23对下属一视同仁42同事关系（平级）64了解他人Q激发他人动机36激励他人37谈判能力60组建高效团队65管理愿景和目标R诚信为本22道德观与价值观29正直可靠S思想开明11沉着应对26幽默感33聆听41耐心44开诚布公T展现个人的灵活性40处理矛盾问题45个人学习54自我发展55自我认识U工作生活的平衡66工作/生活的平衡能力发展矩阵4/15/2020AOSConfidential57人际问题V人际关系障碍101不能适应变化106不善于学习108自我保护112对他人漠不关心W自我中心104骄傲自大105失信于人107不够镇定109缺乏道德观与价值观119政治上的失策103好高骛远X不能激励和搭建人才队伍110不能成功建立团队111不能有效地配置人员117管得过多过细19项延滞和阻碍因素8成效问题Y过于狭隘113缺乏关键技能114缺乏战略眼光115过分依赖某一位靠山116过分依赖某中单一技能Z没有成效102管理不善118绩效问题161全球商业知识7个全球视野特别关注点162跨文化的资源利用能力163跨文化灵活性164应对跨国任命困难的能力165国际化组织定位技能166文化差异的敏感性167恭谦提高策略Step1确定需求—关键是找到合适的发展需求Step2采取行动制定发展计划发展选择改进方法寻求进一步的反馈利用工作或任务得到发展制定计划和时间表用其他事情替代技能的缺乏变通需求来消除弱点的影响人的变通/任务的变通/调换的变通/自我的变通弥补过渡使用的优点接受它尝试找出真实的基本需求，而不只是浮现在表面上的东西。培养技能的需求在某项异常重要的技能上表现一般并且需要加强在某个重要领域表现不足（不擅长），希望有所提高（删除）在某个重要领域未经受考验（可能不擅长）减少干扰的需求过度使用力量，带来了麻烦有一个带来严重问题的延滞/阻碍因素，需要消除。能力示例---49表达能力不擅长擅长过度使用技能能力示例---49表达能力不能在各种情况下流畅自如的表达可能比较害羞可能缺乏条理可能表达风格乏味或令人不快不照顾听众的反应可能有一些不好的癖好或个人习惯可能没有准备好回答或回答不了比较难的问题可能总是采取同一种表达方式，不会根据听众的情况来调整可能在激烈的争论中无法保持冷静可能紧张不安，甚至在讲话时怯场自如应对各种正式的表达场合：一对一、对一小群人、对一大群人、对同事、对下属、对上司等的表达。在组织内外都能自如表达，无论是冷冰冰的数据，还是讨论有争议的热点话题。在表达过程中能够调动起听众的注意力，并控制群体互动过程。如果情况不对，则中途改变表达策略。可能试图利用风格和表达技能而非事实和实质内容取得成功。可能不做充分准备就即兴表达。可能会推销不该推销的观点。不能承受压力没有条理性不喜欢公开冲突表述单调乏味紧张、情绪化人多时不敢发言害羞表达能力差被问题问倒了能力示例---49表达能力如果你决定不直接解决该问题，则可以选择以下一到三种以替代该能力：3亲和力8与上级相处轻松自如9指令12冲突管理24职能/专业技能26幽默感31善于人际交往36激励他人65管理愿景和目标67书面沟通如果你过度使用该能力，则可以选择以下一到三种来弥补该技能的过度使用：5商业头脑17决策质量22道德观与价值观24职能/专业技能30智慧32即时学习33聆听46高瞻远瞩51解决问题53追求成效57独当一面61技术学习63综合工作体系65管理愿景和目标能力示例---49表达能力我的培养需求--1能力：49表达技能能力组L：有效沟通能力因素5：组织定位技能发展能力矩阵：黄色区域发展难度(适度)&普通大众的平均技能(中)我的培养计划范例--1我“之前”的描述（不擅长，过度使用，或者一个问题）可能总是采取同一种表达方式，不会根据听众的情况灵活调整。（不擅长）适合我的一些原因紧张、情绪化。表达单调乏味。我从“概述”中学到的知识：我已认识到受众敏感性在做好演示以及自我实现我的目标方面的重要性。激励我的名言：“准备一次好的即兴演讲通常需要三周的时间。”----马克吐温我的行动计划（发展措施、替代能力、弥补或变通措施）49.3—了解听众：调整语调、节奏和风格，甚至讲话内容和咳嗽的方式，来适应不同的听众。替代能力：“表达技能”（49）不是我的强项，因此，我将利用我擅长的某个领域以及替代能力“亲和力”（3）来建立亲密关系。人员变通：寻找一位擅长的同事来跟我一起演示。就地培养任务：向不熟悉我们业务的其他人展示我所在部门的战略。我之后的描述（擅长或不再是一个问题）自如应对各种正式的表达场合：无论是一对一的表达，对一小群人或一大群人的表达，对同事的表达，对下属的表达，还是对上司的表达。（擅长）建议读物：TheExceptionalPresenter:AprovenFormulatoOpenUpandOwntheRoombyT.J.Koegel.学习者姓名：__________培养计划完成期限：__________能力示例---18委任授权不擅长擅长过度使用技能不相信授权或对授权缺乏信心对下属和其他人的才能缺乏信任和尊重大多数事情都是自己一手操办，或将好事情藏起来留给自己做可能委任了，但却又管得过，监控过紧可能委任了，但又没有授权可能没有计划好如何通过其他人来工作可能只是把任务丢给了别人，却没有向他们说清楚全部的情况明确而坦然地将日常的和重要的任务及决策都授权给别人去做。广泛分担责任和职责。倾向于相信人们的工作能力。让下属及其他人完成自己的工作。可能过多地委任却没有提供足够的指导或帮助。可能对下属和其他人有不切实际的期望，或在授权他们办事之前，将任务和计划安排得过于细致，以至于影响了他们主动性的发挥。可能亲自承担的工作不够。能力示例---18委任授权授权但没有跟进完全授权，把工作扔给别人基本没有授权不培养自己的人把大部分事情留给自己不做工作计划不信任他人对别人管得太多过于忙碌控制欲太强能力示例---18委任授权如果你决定不直接解决该问题，则可以选择以下一到三种以替代该能力：7关心下属19培养下属和其他人员20指导21对多元化的管理23对下属一视同仁27告知33聆听35管理与衡量工作36激励他人39组织能力47制定计划56慧眼识人60组建高效团队64了解他人如果你过度使用该能力，则可以选择以下一到三种来弥补该技能的过度使用：7关心下属19培养下属和其他人员20指导21对多元化的管理23对下属一视同仁33聆听35管理与衡量工作36激励他人57独当一面60组建高效团队63综合工作体系64了解他人能力示例---18委任授权我的培养需求--2能力：18委任授权能力组F：调动他人完成工作能力因素2：运营技能发展能力矩阵：绿色区域发展难度(较容易)&普通大众的平均技能(中)我的培养计划范例--2我“之前”的描述（不擅长，过度使用，或者一个问题）可能过多地授权他人却没有提供足够的指导或帮助。可能对下属有不切实际的期望。（过渡使用）适合我的一些原因授权但没有跟进。完全授权，把工作仍给别人。过于忙碌我从“概述”中学到的知识：我不能一个人做部门的所有工作，否则部门的业绩和士气都会受到影响，除非我学会如何授权。激励我的名言：“事事亲为或事事居功的人不会成为伟大的领导者。”----安德鲁·卡内基我的行动计划（发展措施、替代能力、弥补或变通措施）18.2—设定预期：人们需要知道我的期望是什么，以及结果是什么样子的。18.6-提供现实的时间范围：允许花费比我多的时间。回忆在我开始学习如何做这项任务时，我花了多长时间。弥补能力：我有过度使用“委任授权”18的倾向，因此我将通过“指导”20进行弥补以减轻负面影响，并通过计划周全且有序的方式安排工作。自我变通：事先说明自己的弱项。我之后的描述（擅长或不再是一个问题）明确而坦然地将日常和重要任务及决策都授权给别人去做。（擅长）建议读物：DelegatingWork（2008）HarvardBusinessSchoolPress.学习者姓名：__________培养计划完成期限：__________延滞和阻碍因素示例---117管得过多过细概述：我们大多数人都更喜欢依靠自己来完成重要的事情。能够放心地委托和授权的情况可能并不常见。过度管理意味着你不信任你的手下能够按时完成任务。你可能觉得他们没有资格或者没有动力。当然，这两方面都是你的责任。于是出现了这样一种自相矛盾的情况：你花费在管理和再管理上的时间越多，你完成所需任务的剩下时间就越少，你手下发展的机会就越少。延滞和阻碍因素示例---117管得过多过细管得太多喜欢干预不会授权给别人没有让别人充分发挥才智不会培养下属自己做的事情太多不善于委派善于委派和授权一旦将任务分配给别人后，就让别人自己去完成不频繁干涉，除非有问题出现给人们足够的授权，让他们自己做决定让别人自己决定做事的方式尽量不让自己动手，相信别人能干好通常只在有必要或被要求时才提供帮助部分原因没有优秀人才过于以行动为导向没有耐心不愿意相信别人对工作太了解过于追求完美喜欢控制他人延滞和阻碍因素示例---117管得过多过细1以行动为导向5商业头脑9指令13勇于面对下属14创造力16及时作出决策20指导24职能/专业技能34管理魄力36激励他人38组织敏锐度47制定计划51解决问题53追求成效57独当一面61技术学习62时间管理65管理愿景和目标2应对不明朗局面7关心下属18委任授权19培养下属和其他人员20指导33聆听40处理矛盾问题41耐心50确定轻重缓急60组建高效团队63综合工作体系我的培养需求--3能力：117管得过多过细能力组X：不能激励和搭建人才队伍能力因素7：人际问题为职业延滞和阻碍因素我的培养计划范例--3我“之前”的描述（不擅长，过度使用，或者一个问题）不会授权给别人。自己做的事情太多。不善于委派。（有问题）适合我的一些原因过于以行动为导向。对工作太了解。不擅长”培养下属和其他人员”(19)过度使用职能/专业技能(24)我从“概述”中学到的知识：我喜欢依靠我自己来完成重要的事情。但这会让我没有时间做其他重要事情，并剥夺了我的下属培养新技能的机会。我认识到，作为经理，要确保我的下属获得完成工作的资格和动力，这是我的工作。激励我的名言：“太上不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。”----老子我的行动计划（发展措施、替代能力、弥补或变通措施）117.1—提升我的团队的技能水平：在培养下属方