如何为大型国企量身打造集团管控体系

1如何为大型国企量身打造集团管控体系白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3“一,大型国有企业集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,大型国有企业的资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨4一,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突5二,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式6产融结合七阶段单一融资渠道管理借贷关系管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理多元融资平台管理发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式的管理和组合资产证券化能力建设信托、发债、IPO、股权融资、私暮、借壳等金融服务金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业产融互动促进产融结合，以融促产、以产助融，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合循环放大以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（综合商社）金融控股集团以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进行高位协同特征：金融做为企业经营的辅助手段特征：金融做为企业经营的重要手段，地位与实业同等特征：金融做为主要手段，排在首位7三,科学发展观应该是战略和管控的综合文化与环境支撑集团战略实现中的管控机制和行为的集团管控体系科学发展观资本运作和实业运作的集团战略•过河论•小中央大地方•沿海拉动8–集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围–集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？–各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？–集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？–集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？–集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？–各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？–各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策集团投资组合，业务组合与横向管理各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元之间的联系与协调明确集团愿景以及整体战略目标来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？–哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？–未来五年集团应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？–集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容四,华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础9复星集团的组织架构复星高科技集团复星医药复星物业南钢联豫园商城招金矿业行政总部建龙钢铁宁波钢铁友谊复星友谊股份华联超市童涵春国药控股海翔药业德邦证券医药业务房地产开发业务钢铁业务零售业务金融服务及战略投资业务审计、财务、法务、人事等职能部门复星信息产业复星产业投资国药股份复地集团南钢股份复星国际10复星目前处于转型期的集团战略复星的集团战略投资：强化系统研究能力，继续把握高增长机会，增加对金融服务业的投资，积极开展战略投资业务经营：持续提升现有产业的内涵式增长能力，保持持续稳定增长并购：捕捉收购兼并机会、推动行业整合，成为行业领导者定位：投资控股型集团发展性质：专业的多元产业发展“做大”：取得好的规模效应“做小”：保持各版块的活力以往：产业资本投资今后：加大投资管理、投资价值搭建核心追求：价值+成长11复星子集团的战略及规划复星医药战略：公司以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，围绕医药业务的发展，以内涵式增长为基础，以制药业务为核心，以创新战略为先导，积极推进发展面向国际国内二个市场的重磅产品经营战略，并在中国医药商业领域力求保持领先地位。规划：中期目标5年左右，要成为中国领先的率先国际化的医药企业；中长期目标为5-10年，要成为具有国际竞争力的中国药企；长期目标是成为全球主流市场的一流企业。复地集团战略：巩固已有9个城市的房地产开发业务地位；维持高效的组织架构；保持有效的土地储备战略；继续争取与国际房地产投资商进行合作；积极寻求并购机会、推动行业整合，固行业领先地位。独特的核心竞争力：多元化的融资渠道，稳健的全国战略，有效的土地储备，成熟的品牌管理，准确的产品定位，多项目管理的生产系统，完善的客户管理体系。发展目标：致力于站在对方的立场，继续以人性的视角专注于开发优质房产项目，保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。钢铁业务战略：对已投资企业，充分发挥民营机制优势，提高效率，降低成本，提高产能，改善产品组合；把握钢铁业购并机会，加快发展，适时投资于铁矿、焦煤等资源类产品，稳定供应；整合已投资企业采购、物流销售、技术研发等资源。优势：民营机制的高效、灵活，优异的成本控制；优越的地理位置，毗邻客户或资源；优异的低成本扩张能力，通过内涵式增长及收购快速成长；不断优化的产品结构。零售业务战略：借助区域优势，继续推动豫园的发展；优化产品和服务组合，提高盈利能力；增加特许经营范围；推动复星系统内部的零售资源整合；积极把握外部的行业整合机会。优势：领先的市场地位；独特的区位优势；颇具价值的品牌。金融服务与战略投资业务金融服务战略：采取差异化竞争策略，快速提升现有业务业绩；积极开展资产管理，资产证券化等创新业务；推动增资及上市，继续快速扩大净资本规模；继续收购整合证券基金管理公司等其他金融机构，全面拓展金融业务；加速发展战略投资业务，促进利润强劲增长；积极筹备设立及管理各类产业基金，成为未来高速增长的产业基金管理领先者。战略投资战略：与德邦互动，加强系统研究，拓展项目来源，将战略投资培育成新的利润增长点；建立多元化资金来源，快速增加投资能力；建立多层次增值流通渠道，实现更高增值、更快回报；战略投资与长期产业运营相互转换，培育新的核心产业；打造国内一流的战略投资及产业基金管理品牌。12五,战略境界越高,越能解决根本问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的核心问题发展方向,方式怎么设计，怎么完成转型?商业模式怎么再造?怎么市场再定义?大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的策略性问题怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略?机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的效率性问题资源如何高效配置?怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值?更好的处理挖掘潜力重要的技术性问题竞争力如何打造?怎么招人才？产品怎么取舍？操作原则的确立管理的落实战略境界高战略境界低13资本服务公司消费者服务其他金融操作机械设备公司面向中间市场的金融服务•再保险•信用保险•信宅贷款保险•国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用•企业金融）•不动产贷款、投资•股票投资•通讯卫星的租赁、租用服务•飞机金融服务•为企业提供汽车租赁•GE西格（海上集装箱租赁•面对企业的信息系统•临时住宅、设备的租赁、租用•卡车租赁•铁道车辆金融服务•拖车租赁服务•产业机器租赁、金融服务•欧洲机械设备金融服务）•面向制造商的销售支援金融）•面向国际消费者的信用服务•汽车金融服务•人寿保险、养老金服务•住宅贷款服务•美国国内信用卡以及其他零售业金融服务•Visa/Master•GECapitalJapan•GECapitalAustralia特殊保险14六,华彩关于集团战略的认识1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。•集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。•集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。•各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。•集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。•集团给给每个子公司分配局部功能和角色•有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。•集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。•因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。•集团通过集团战略进行总体作战，•单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战15七,单体公司战略与集团战略的差异1,单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司.2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机)3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律,怎么通过体系自我设计去发展4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考17八,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合)5,产生若干集团战略方案,并进行选择6,子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)7,重构集团组织方式(公司整合)8,子公司产品与服务整合9,战略实施与调整18一,大型国有企业集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,大型国有企业的资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨19一,管理?管控?—管理•直接的•插手的•干预的•人治的控制•