管理中的常见问题与解决

管理工作中主要面对下属管理和向上级沟通，本文从实践中列举了51个常见问题分析并列出解决办法，以供参考！一、面对打小报告,说你是非的部属以”不听来听,不察来察”。对你有利的，利用小报告。对你不利的，阻止小报告。先不露声色，以免上当。明察秋毫，以免伤及无辜。最后再感谢好意也不迟。二、如何处理部属过失行为让部属自己说清楚。了解原因最重要。避免自己先动怒。避免扯旧帐，对事不对人。与部属一起设法弥补过失有过一起扛。给部属良性的教训与惩罚。保持部属的自尊。三、如何应付部属特别请求所请求的事情是部属自己无法解决的吗?如果其他同事都同意，你可以考虑同意。让部属提供一个假如别人也做类似的请求的解决方案下不为例的事情经常屡见不爽。强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。不要做一个“天塌下来,有我顶的领导”。五、如何执行不受欢迎的政策不必假装非常乐意，适当表达个人感受。个人与工作角色分清楚。说明公司政策的出发点与考虑面。有技巧地传达上、下的意见。透过你至少「不满意但可接受」:不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换取了圆满。六、如何赞美部属好的工作表现公布栏是最例行公事的地方。好的激励是给部属所需要的激励。精神与实质并重。赞美要具体，不要泛泛论。一分钟经理人，九九秒员工。七、如何面对部属出勤不良出勤不良是现象，真正原因为何?关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。让部属自己提出解决问题的方法。与部属达成一致的解决方案。八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意让部属了解政策制订的原因。如果部属明知故犯，立刻加以制止。使政策真正的绩效能够彰显。沟通，沟通，再沟通。九、如何请人走路要有完整的工作表记录。要有事先预警与改过的措施。要有平静处理的心情。要维持部属的自尊。要为部属去路考虑。要以自动辞职之名，行解雇之实。要取得上司和人事经理的支持。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求乐见其成，顺水推舟。找不相干的理由，只能造成上司不满。在未定案前，适当表示看法。在已定案后心存感激。不要埋葬了培育部属发展的好机会。十一、如何处理新旧员工之间问题了解主要症结所在。加强新人辅导。注意老人心态。凸显资深员工的贡献。使资深员工参与新人辅导。保持新人的建议欲。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作以工作成果为观点。与员工共同寻求解决方案。厘定做事分寸与原则。关心员工的嗜好。同理心对待。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系不预存任何成见或想法。态度诚恳，以倾听的方式面对。征询员工的看法。肯定对方的贡献。如果自己有不对，先说出来，以表现风度。握手释前嫌。在评语上不必吝啬赞赏与认可。十四、如何面对不必要的加班让部属了解加班的标准与必要的程序。奖励部属改善工作方法。该不该加班由员工决定。强调工作效能，强调时间利用效率。十五、如何处理部属不愿加班的情形勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。长期加班是管理者的问题。正常工时内绩效改善才是首要问题。勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。要求加班，无法强制，靠魅力和情理。加班过后给予一定的物质和精神奖励十六、如何处理职务代理人要了解被指定职务代理人的意愿。最好让当事人自己找。法定职务代理人是不代理要紧事。当事人对职务代理人应有感激态度。十七、如何面对固执己见的部属要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话，让他尝试以下。人往往有反弹之心理，有时可正面运用。只要理直而不气壮，坚持或可择善。让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用顽固的人会点头，不一定是心服口服。十八、如何处理上司调派自己部属工作如果上司只是问你看法，并未有明显的主张时*.了解上司的用意*.表达自己的看法*.让上司做决定如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。十九、如何处理个性刚烈的部属个性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。倾听是化解情绪的唯一处方。以柔克刚个性难改，因人而异调适。二十、如何选拔单位绩优人员必须有具体的事迹和标准。众人按标准推荐并写明具体推荐理由，不具体作废。不要造成排队。教当选员工如何表示:*.不居功，代表部门*.感谢同事*.感谢上司*.如果有实质的奖励，大家多少分享些二十一、如何处理下属之间的矛盾不要逃避问题。不要责怪他们处理不好。不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。指出矛盾对个人和工作的影响。对无法调解的，作出组织上的调整，将其一调离。加强团队精神培训。二十二、如何将员工的意见向上司反映将事情整理一遍，以书面报告的形式更好。附上自己的看法和建议。如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告。二十三、如何向员工传达执行公司的决议充分理解上级决议目标、要求、执行方法。定期工作进度跟踪。做好员工的疏通、解释工作。及时沟通反馈。二十四、如何对待员工的越级报告与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告给予抵制。通过早会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。与个别喜欢越级报告的员工开诚布公顷谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。二十五、如何处理下属打别人的小报告慎重处理所收集的信息，暗中调查事情的真实性。在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦。用自己的阅历和经验对他进行正面交谈和教育让他了解团队的重要性。适当利用该员工喜欢转播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过度。二十六、如何处理员工的抱怨耐心倾听抱怨尽量了解起因有效疏通果断处理二十七、如何对待不服自己的员工自信、大度、区别对待。就事论事，不要打击报复。发动起来，开展正常的工作。利用从众心理，调动其积极性。沟通了解其深层次原因。塑造威信，掌握命令的技巧。二十八、如何处理员工吊儿郎当取得员工的信任确保其不会影响工作最终效果利用其希望得到人们的重视和关注的心理，对他们取得的成绩要予以肯定。发动这类员工积极参与公司的娱乐活动带动整体的活跃性。二十九、如何处分违纪员工态度坚决，清楚处分，说明不解决的后果。公证公平，一视同仁。处分适当，不应该太严厉或宽容。治病救人，对员工表示信心及支持。三十、如何管理技术员工放下摆架子与员工平等共处。吸收员工的建议。讨论和命令并重敢于批评，有理有据，说服员工。制度的公正比合理更重要“有情的领导，无情的制度”三十一、如何培养接班人制定并实施各作业岗位的轮训计划，使其了解和掌握班组各岗位的作业要求。根据其能力和知识安排较有挑战性的工作，提高其工作能力。采用值日或委托的方法，让其主持部分晨会和管理工作，提高管理水平。让其了解工作的全盘计划，听取其意见和看法，提高其参与管理的积极性。经常让接班人参与成果发表会议等，并在适当场合向上司或同事夸赞其工作能力及工作成绩，引起上级的重视的注意。三十二、如何处理下属的辞工如果决定要挽留，了解真正的辞工原因，针对性地采取相应措施挽留。开诚布公的沟通，提出彼此的意见和看法要求。向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。三十三、如何处理与员工的距离关系距离太近，容易挑战规章制度。其他员工认为你所做的一切安排和评价都是偏心和不公平的，失去对你的信任。距离很远，不沟通，员工对管理者会很敬畏，工作虽然能够执行下去，员工不会积极主动在工作中发挥自己创意，组织死气沉沉，没有生机。建立明确的工作关系，把握适当的分寸。三十四、如何安慰失意的员工创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。尽力帮助员工寻求帮助，让员工重获心理平衡并提高工作效率。给员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从痛苦中振作起来。三十五、如何处理无法沟通的同事分析深层次原因。就事论事管理。尽量做到容忍和让步。不能放弃原则。三十六、如何处理部属对决策的异议集思广益，全员管理，全员“参政”。培养部属的企划、业务技能，提高部属动脑能力。营造全员管理的气氛，鼓励部属大胆提案。先有思路及草案，召开讨论会，修正不足之处达成共识。三十七、如何处理部属的工作混乱问题任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间。过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述。检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。三十八、如何处理团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下充分熟悉每位部属的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。召集部属骨干提出日常业务管理制度的框架。召集全体人员确定管理制度内容草案，包括部属日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则。于实践中不断修正。三十九、如何处理部属毫无主动性、责任心，寻找漏洞偷懒仔细分析部属性格特点，按照能力积极性分类安排工作。沟通、检讨、培训上下工夫。放权让部属各司其职工作。提供足够的自主空间，激发其责任心、积极性和成就感。严格执行检核、督办、复命奖惩制度。四十、如何处理员工较差的工作执行力加强培训，营造积极向上的学习气氛。培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，鼓励部属经验分享，注意研讨气氛，避免填鸭式单向沟通。对培训内容有考核的方法，辅以奖励措施。培养部属学习和总结的好习惯。四十一、如何处理员工士气低靡，时刻准备跳槽准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度合理的分配机制，优秀被重视，劳有所得；落后者看到差距、压力和提升的空间。让业代参与决策过程，增加他们的成就感。通过培训制度使部属感到有不断的自我充实和自我提升。设定稍高一些的工作目标，激发部属潜能。及时表彰部属每一点成绩,告诉部属你非常欣赏他的优点。关心部属的生活，坦诚相待、勤加沟通。四十二、如何面对越级指挥的上司不必急于询问部署上司交待的事项。一切以上司无心为着眼。不明言，静观其变为上策。上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。四十三、如何在上司发言后补充意见用「延伸」来代替「补充」的说词。完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。四十四、如何面对上司与上司的上司之间的冲突保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。四十五、如何面对吹毛求疵的上司不能应声虫，一味地服从。了解上司的真实想法。学习从上司的观点着手任何事情。与上司亦能始终参与、了解全貌。不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。四十六、如何面对外行领导的上司越高阶的领导，越大智若愚。协助上司了解，对你才有利。信任是取得外行上司的赏识之道。一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。四十七、如何面对与上司看法的冲突合理的坚持，而不是一味地坚持。间接地沟通比直接沟通有效。为上司制造面子，不能里子、面子尽失。工作冲突与感情冲突回然不同。善用肢体语言，避免口角。四十八、如何代理上司的职务聪明的上司利用职务代理观察部属。任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。萧规曹随是代理上司职务的做事原则。职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。四十九、如何给上司建议案或报告书首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。考虑