7-3建设工程项目管理过程控制程序G2

中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）编制人：审核人：批准人：2009-06-10发布2009-07-01实施中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-1文件修订记录序号修改通知单号修改条款号生效日期修改码中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-2建设工程项目管理过程控制程序1目的为规范建设工程项目管理过程，对项目的实施进行过程控制，使对过程有影响的各因素如质量、成本、进度、环境和职业健康安全等均处于受控状态，促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。2范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1项目管理承包（ProjectManagementContractor,简称PMC）对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。2.2项目管理服务（ProjectManagement，简称PM）按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。3职责3.1项目经理部职责：a)项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。b)项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。c)项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-33.2企业经理职责a)根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认；b)根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构（XXX项目经理部）并任命项目经理；c)组织编制工程项目管理大纲；d)为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。e)应建立良好的内部与外部沟通渠道，包括勘察设计、施工、监理、咨询机构等单位及其他组织。3.3项目经理职责：a)工程项目管理全过程由项目经理负责组织实施，并负责向项目管理企业管理层及业主报告工作。b)组织编制工程项目管理实施规划/细则。c)项目经理是工程项目现场环境管理责任人，对项目现场环境保护工作负责。d)项目经理是工程项目现场职业健康安全责任人，对项目管理现场职业健康安全工作负责。3.4专业项目管理工程师职责:a)负责编制本专业的项目管理实施细则；b)负责本专业项目管理工作的具体实施；c)定期向项目经理提交本专业项目管理实施情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报和请示；d)记录本专业项目管理实施情况；e)负责本专业项目管理资料的收集、汇总及整理，并进行工作总结。4建设工程项目管理控制程序总控制流程如下：项目准备阶段→与业主签订建设工程项目管理委托合同→确定工程项目管理范围→任命项目经理、组建项目经理部→编制工程项目管理规划大纲→确定设施、设备的配置→编制项目实施规划→项目管理的实施及监控→项目竣工验收→项目资料管理与交付→项目管理工作总结→项目管理工作后评价。4.1项目管理实施程序建设工程管理项目管理流程图，见附图CX-7-3.4.1。4.1.1项目准备阶段中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-4项目管理单位接到建设项目投标、邀标通知或直接委托的项目管理任务书时，执行《建设工程项目与顾客有关的过程控制规定》，对项目管理的有关要求进行识别、确定和评审。附图CX-7-3.4.1签订项目管理委托合同项目建议书可行性研究报告签订项目可行性研究委托合同项目评估方案设计初步设计施图设计施工前准备施工及设备安装试运行竣工验收备案及工程移交项目后评价施工及安装阶段策划与决策阶段项目建设准备期勘察设计阶段竣工阶段项目建设实施期竣工期向园林部门报审规划方案向人防部门报审人防规划方案委托设计部门进行方案设计委托勘察单位进行地质勘探取得划意见书基础测绘地形图确定投资估算取得用地规划许可证，审定设计方案通知确定的投资概算确定投资预算审查通知施工图领取建设工程规划许可证施工招标办理施工许可证设备、材料订货竣工决算项目准备阶段立项图纸会审、施工图交底、第一次工地会议资源配置编制项目实施计划确定管理范围任命项目经理顾客要求评审编制项目管理规划中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-54.1.2确定建设工程项目管理范围根据建设项目投标、邀标通知或直接委托《项目管理任务书》的要求，项目管理单位应确定该项目的管理范围，并按《建设工程项目范围管理规定》要求，形成工程项目范围说明文件和工程项目分解结构文件（WBS）。在项目实施过程中，如项目管理范围发生变更，应按《建设工程项目范围管理规定》的要求，对修改后的工程项目范围说明文件和工程项目分解结构文件（WBS），进行再确认和批准。4.1.3任命项目经理项目经理的任命：由项目经理部提出具备担任项目经理资格的人选，报单位总经理审批并由人事部门发出正式任命通知后，及时通知业主。执行《建设工程项目管理岗位职责和权限规定》和《建设项目管理岗位任职条件规定》当需要调整项目经理时，项目管理企业应征得业主同意并书面通知业主和其他参建单位。4.1.4编制工程项目管理规划按业主委托项目管理范围的要求，根据委托工程项目提供、搜集的所有相关资料，针对项目的实际情况编制工程项目管理规划，包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划，内容和深度应符合《建设工程项目管理规划编制规定》的要求，由项目经理主持编制，报送业主批准后实施。在项目管理实施过程中，如果实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目管理规划时，应由项目经理组织项目管理专业人员研究修改，报经业主批准后实施，由此引起的风险分析，执行《建设项目管理风险管理规定》4.1.5组织项目部/资源配置管理4.1.5.1组建项目经理部项目管理公司在履行项目管理合同时，需要根据所委托项目的范围、特点、规模及业主的要求等，建立项目管理机构即项目经理部，其职责和管理责任执行《建设工程项目管理组织及经理责任制规定》的要求。项目经理部应配备项目经理、专业项目管理工程师。项目经理部的管理人员应按专业配套，数量应满足工程项目管理工作的需要，项目管理人员应由项目经理提名，企业经理审批、人事管理部门任命，见《建设工程项目管理岗位任职条件规定》，同时应满足国家和当地政府关于注册人员的执业规定。项目管理企业应在约定的时间内将项目经理部的组织形式、人员构成及对中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-6项目经理的任命书面通知业主。当需要调整专业项目管理人员时，项目经理应书面通知业主和其他参建单位。4.1.5.2设施、设备的配置根据项目类别、规模、技术复杂程度、工程项目所在地的环境条件，按委托项目管理合同的约定，由项目经理提出项目经理部所需工作、生活设施和常规检测设备申请，报企业及业主、审批见《建设工程项目资源管理规定》。项目管理企业应根据审批结果及时为项目经理部配备所需设施和设备，并由项目经理部保持设备的正常使用状态。业主及其它参建方提供的设备、设施，项目经理部应妥善保管和使用，按《顾客财产管理规定》执行，并应在完成项目管理工作后移交原单位。4.1.6编制工程项目管理实施细则对于项目规模较大或专业性较强的建筑工程项目，为了有效地实施项目管理，还需结合工程项目的专业特点，在项目管理规划的基础上，由项目管理专业人员编制详细具体、具有可操作性的项目管理实施细则。项目管理实施细则须经项目经理批准后执行。项目管理实施细则应符合《建设工程项目管理规划编制规定》的规定。在项目管理实施过程中，项目管理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。修改后的实施细则报项目经理签批后实施。4.1.7项目管理的实施及监控项目经理部应按照业主批准的《项目管理规划》及编制的《项目管理实施细则》，为业主提供规范化的项目管理服务。在项目管理实施过程中，项目经理部应及时向业主提供项目管理实施报告，以供业主了解工程进展情况和检查项目经理部的工作。如业主提出要求，还应就某些事项提交专项报告，如工程进度报告、工程质量报告、合同管理及变更报告等。4.2工程建设项目的策划与决策阶段管理建设工程项目策划和决策阶段工作主要包括确定项目的可行性，对项目涉及的领域、总投资、投资的效益、技术可行性、环境情况、建设资金来源、带来的社会效益等进行全方位的评估，从而明确项目在技术上、经济上、社会效益上的可行性和项目的投资价值。4.2.1项目建议书的编制与审批对于政府投资项目，项目建议书是项目筹建单位向国家提出的要求建设某中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-7一项目的建议文件，是对工程项目的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。4.2.1.1项目建议书编制项目建议书一般应包括以下几方面内容：a)建设项目提出的必要性和依据；b)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；c)资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析；d)投资估算、资金筹措及还贷方案设想；e)项目进度安排；f)经济、社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价；g)环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析；交通影响评价、日照影响评价、地震影响分析等多项专业评价；h)结论；j)附件。4.2.1.2项目建议书的报批项目建议书按要求编制完成后，经业主批准确认后根据项目类别、建设规模分别报送有关部门审批。4.2.2项目可行性研究报告的编制与报批可行性研究的主要内容：投资可行性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；环境可行性；社会可行性；风险因素及对策。4.2.2.1可行性研究组织管理流程根据项目管理合同确定的工作范围，需要委托工程咨询单位进行项目可行性研究时，项目经理部应协助业主完成下列工作。4.2.2.2协助业主选择工程咨询单位并签订委托咨询合同如需招标选择工程咨询单位，执行《招投标管理控制程序》的有关要求。协助业主与工程咨询单位进行合同谈判，并与其签订委托建设项目咨询合同。见《建设工程项目合同管理规定》。4.2.2.3协助业主编制项目前期咨询委托书，内容可包括：a)介绍项目情况和其他背景资料；b)提出项目可行性研究所要达到的目标；中国建筑股份有限公司设计勘察业务管理标准建设工程项目管理过程控制程序CX-7-3（2009）版次：A修改码：0页次：37-8c)明确项目可行性研究的工作范围，说明工程咨询单位应完成的可行性研究任务和具体要求；d)要求工程咨询单位提出咨询工作进度计划和工作进展情况报告；e)明确业主应向工程咨询单位提供的包括数据、人员配合等在内的支持；4.2.2.4估算工程咨询费用以项目前期咨询委托书拟订的工作量和预期成果目标为依据，估算工程咨询费用，以便业主能真